スタートアップが新規事業で失敗する3つのパターンを考えてみた

スタートアップと新規事業

スタートアップが新規事業を立ち上げること自体に関しては賛否両論だと思います。リソースが少ないスタートアップがリソースを分散させることによって、元々のプロダクトの競争力が下がる可能性もあります。逆に新規事業によって一気に成長曲線に乗る企業もあり、単純にどちらがいいかということはなかなか言えないテーマなのかなと思います。しかし、その中で"やってはいけない"パターンは明確に存在すると思います。新規事業は上手くいかないことが多いですが、その中でも特に失敗に陥りやすいパターンが3つあります。

失敗パターン1:とりあえずでやってみる

当たり前ですが、新規事業の立ち上げというのはとても難しいです。特に社内で、既に別のプロダクトがある中で新規事業を作るというのは、最初のプロダクトを作ることよりも難しいかもしれません。それには様々な理由がありますが、予算という概念に制約される、成功のプレッシャーを感じすぎる、逆にプレッシャーを全く感じずに危機感がない、既存プロダクトがあるため経営的な発想が保守的になる、あたりが大きな要素でしょうか。その中で、"とりあえず"新規事業というのは実に危うい思考回路です。特に社長の思いつき、市場が盛り上がっているから、流行りだから、今の事業が伸び悩んでいるからという理由など「解決すべき課題」ではない部分から事業が立ち上がって上手くいくことはありません。特に、専属の責任者が配置されず、既存事業の責任者兼新規事業の立ち上げなど二つのプロダクトを同時に見る人が責任者になってしまった時には、"失敗"しかないでしょう。新規事業の立ち上げには、その事業のみを考える責任者が必要です。当たり前のように聞こえますが、世の中を見ると以外とそうではない状況が多々あるようです。そして、責任者は必ず自ら志願した人でないと勤まらないでしょう。上司の命令で新規事業に携わり、強い覚悟を持てない人間が新規事業を成功に導けることはありません。スタートアップで新規事業を立ち上げたい場合には、事業アイディアは誰が出しても構いませんが、責任者は自ら志願する人がでてくるまでは控えた方が良いでしょう。

失敗パターン2:金儲けに走りすぎる

新規事業を立ち上げる基本的な理由は"もっと儲けるため"であることに変わりはありません。しかし、スタートアップというものは、そもそもビジョンで人を集めている組織です。金儲けに走りすぎてメンバーがついてこれなくなることは想定しておかなければなりません。経営という合理主義と自己実現という人間主義の摩擦。その中で経営者は適切なバランスを取っていかなければいけません。"金"だけで動かなくなった人間。それが今のスタートアップを取り巻く前提です。しかし、だからこそ条件が悪くてもビジョンだけで優秀な人材を採用できる時代になったとも言えます。その中で、新規事業が会社のビジョンにどれだけ貢献するのか。その大義名分が人を動かすには必要です。「ただ儲かるビジネス」であることを強調して始まる新規事業は上手くいかない時期に簡単に折れます。スタートアップはどんな困難にも折れずに立ち向かえるから強い。その原理原則を踏まえれば、金儲けだけの新規事業は、スタートアップ最大の強みを抹殺するウィルスにもなりかねないのです。

失敗パターン3:プロジェクトチームに優秀なメンバーを集めすぎる

チームとはバランスである。これが僕が最近痛感している原理原則です。新規事業には当然力が入ります。絶対成功させたい。その時に、各部署から一番優秀（ここにおける優秀とは最もわかりやすい成果を出している評価されやすい人材を指す）なメンバーを集めようとします。しかし、これは完全なる間違いです。優秀なメンバーだけが集まったチームはバランスを失い、個人の能力は50%も発揮されないでしょう。チームとして機能しないのです。組織には目に見えない貢献をしているメンバーがたくさんいます。そのメンバーがいることによって、優秀だと定義されている人材は成果が残せているのです。攻めと守り・冷静と情熱・論理と感情・マネジメントとプレイング。これらのバランスを失ったチームは統率が取れず、全員がバラバラな動きをし、フラストレーションが溜まり、チームとして崩壊する。それと同時に新規事業は失敗となります。

成功する新規事業の作り方

よって、スタートアップが新規事業を作る際、抑えるポイントは以下の三つになります。

1. 新規事業に求める期待役割と経営戦略上成功する理由を明確化する

2. 新規事業が会社のミッション・ビジョンとどう混ざり合うのか全社員が納得するまで伝える

3. 立ち上げ時のメンバーはデザイナー・エンジニア・営業の3人が基本

特に3つ目の「3人」というのはものすごい重要です。チームのバランスが上手く取れるからです。そしてこの中で責任者に適任なのは「デザイナー」です。デザイナーはプロダクトの見た目だけでなく、ユーザー体験そのものをどう提供するかまで設計する必要があります。そしてそれは、エンジニアと営業の架け橋になるのです。プロダクト的観点とビジネス的観点を両睨みしながら、常に最適な意思決定をできるのが「デザイナー」だと思うのです。そういう意味で、今後の「デザイナー」という職種はより広範囲な領域が求められ、かつプレゼンスがどんどん上がっていくポジションになるかと思います。

以下、ポジションごとのオススメの期待役割とそれを実現できる人物像です

• デザイナー→事業責任者となり、UXを中心にユーザーに提供する価値・解決する課題・ユーザー体験を設計しながら、それをプロダクトに落とし込んでいく。そして、チーム全体にビジョンを見せていく。サービスの大枠を作っていく人物。チームビルディング・サービス設計・財務的観点など様々な視点を理解しているゼネラリスト

• エンジニア→デザイナーが設計したユーザー体験を機能としてプロダクトに組み込んでいく。自分で全てをコーディングしながらも、開発のロードマップ作成や優先順位を見極め、進捗管理をしていくマネジメント能力が求められる

• 営業（マーケッター）→プロダクトの価値を伝えながら事業の仮説検証を現場で行う。売れる営業力を持ちながら、丁寧なユーザーヒアリングを行い、プロダクト開発に必要な情報を徹底的に集め、チームに共有していく。圧倒的な人間力と行動力が求められ、チームの特攻隊長としてユーザーと一番向き合う存在。

この3つの役割を3人で上手く分担できたチームは、立ち上がりがとてもスムーズになり、新規事業の成功確率が非常に上がると思います。

SCOUTER社でもついに新規事業始動

SCOUTER社でも現在、新規事業の立ち上げにトライしています。最近始まったばかりですが、徐々に手応えを感じております。「SCOUTER」と並ぶプロダクトにするため、プロジェクトメンバーは日々チャレンジの日々です。そして、人材がまだまだ足りません！！やれることは腐るほどあります。未来には可能性しかありません。人材業界を変えるプロダクトを一緒に作ってくれるメンバーを大募集中です！特に営業マンは不足気味ですので、「エントリー」・「応援」大募集です！！お待ちしております！！

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スタートアップが陥る「仕組み化」の落とし穴

加速する仕組み化の流れ

最近、仕事の生産性の話題が多くなり、それに伴い「仕組み化」に関するナレッジも多く世の中に共有されるようになってきました。スタートアップだとメルカリさんやwantedlyさんあたりがナレッジをたくさん公開しています。

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リソースの少ないスタートアップにとって、いかに無駄な時間を減らすか、仕組み化によって業務を効率化するかは成長角度の重要な要素、ひいてはビジネスそのものの利益率に大きく関わってくる重要な要素です。SCOUTER社でもサービスをリリースして一年がたち、この「仕組み化」に非常に力を入れております。CS・営業・マーケティング領域では続々と仕組み化を進めています。その中でも特に対人の仕事が多いCSの部門ではどれだけ仕組み化が上手くできるかがとても重要になってきております。

CSが陥る仕組み化の落とし穴

そんなCSの仕組み化ですが、焦って仕組み化を早まると非常にまずいことが起こります。極度な効率化による質の低下です。全てをテンプレートに、全てを最速で、全てを効率的に進めようとするあまり、対応の質がどんどん下がっていき、初期のユーザーが離れていきます。仕組み化を進めた途端に対応が変わってしまうのです。プロダクトの初期というのは、まだまだプロダクトの質が高い訳ではありません。その中でCSがユーザーを離脱させない一つの大きなポイントとなっているにも関わらず、そこの質が低下することはつまりユーザーの離脱に繋がります。

ベストクオリティーと仕組み化

対人コミュニケーションにおける早期の仕組み化がユーザー離れを引き起こす大きな要因になりうる。これがスタートアップが陥る落とし穴です。そのため、スタートアップは仕組み化を着手する前にやらなければいけないことがあります。「ベストクオリティー」の実現方法の模索です。それぞれのフェーズや、コミュニケーションにおいて「最高の対応とは何か」。これを突き詰めることです。これに時間を惜しんではいけません。初期のCSはひたすらこの模索を全ての時間を捧げてでも行うべきです。誰もが満足し、感動するような対応。これはユーザーが少ない初期こそ、一番模索できるタイミングなのです。そしてそれぞれのベストクオリティーが見出せた頃にはCSの人員も増加してきているはずです。そのタイミングから仕組み化・ノウハウ化・効率化を図ります。その出発点はあくまでも「ベストクオリティー」を誰でも・いつでも・効率的に再現するためにはどのような仕組み化が必要かという観点です。この観点なしに仕組み化の道を歩み始めると、その仕組み化はユーザーにとって悪にしかなりません。

CSは最後の砦

CSはユーザーの離脱を防ぐための最後のタッチポイントです。CSの後ろには何もありません。その先には無言での離脱しかないのです。最近ではCSが「カスタマーサクセス」と呼ばれるようになり、注目を浴びてきていますが、それほど重要なポジションになってきています。ユーザーの離脱を防ぎ・ユーザーをファンにし、プロダクトを前に進めるための意見を吸い上げる。これが全てできて初めてCSは役目を全うできるのです。決して日々の問い合わせを処理することが仕事ではありません。本質を見失った仕組み化は全てを悪い方向に導きます。効率的に悪い方向へ向かうのです。その恐ろしさは仕組み化が終わってから出ないと気づけません。だからこそ、徹底的な順序が必要なのです。「ベストクオリティー」からの「仕組み化」。これを担う一人目のCSというのはスタートアップにとって恐ろしく重要な存在です。

最高のCSメンバー募集しております

SCOUTERではサービスリリースして一年がたち、ようやく「ベストクオリティー」が出揃ってきました。そしてこれから「ベストクオリティー」を効率的に再現するための仕組み化を一気に進めていくことになります。数ある組織・サービスの中でもこれまでCSが中心のサービスはないと思っていますし、CSのレベルとしては最高峰を目指せる組織だと思っております。ぜひ、興味ある人がいましたら気軽に話を聞きにきてください。弊社CSメンバーと共にお待ちしております。

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総額1.5億円の資金調達をして変わったこと・変わらなかったこと

シリーズAの資金調達が完了いたしました

先日、正式に発表させていただきましたが、株式会社SCOUTERは総額1.5億円の資金調達を実施いたしました。 調達の内容や今後の展開について、詳しくは以下の記事をご覧ください。

thepedia.co

今回の調達も本当に多くの方々に支えていただいからこそ実現したものであり、ご支援していただた方には本当に感謝しかありません。必ずやサービスの成長という形でお返しできるよう邁進していきます。

シリーズAを迎えて変わったこと・変わらなかったこと

SCOUTER社は昨年、シードとして資金調達を受けてから1年ちょっとでシリーズAを迎えることができました。目まぐるしく変化する日常に戸惑いながらも、成長のスピードを日々実感しております。その中で振り返ると、会社として変わったこと・変わらなかったことがありました。シリーズAというと、会社の露出がグッと増えたりとか、オフィスが綺麗になるなど、外から見た変化のほうが気づきやすいですが、今回は会社を創業から見てきた立場として、経営者の目線で内部の本質的な変化をまとめてみたいと思います。

変わったこと

問題のほとんどが「人」の問題になった

1年前はこれほど「人」の問題に悩まされるとは思いもしませんでした。当時のメンバーは自分を含めて4人。全員が同じ熱量で、同じ方向に向かいながら仕事をするのが当たり前。議論の対象は「事業」そのものしかありませんでした。しかし、従業員が20人を越え、部署ができ、組織になっていく。その中で当然、モチベーションの差が生まれたり、異なる方向性でぶつかることが多くなっていきました。この規模になると、「人」の問題が、一言の号令でどうにかなるものではなくなってきます。バックグラウンドも異なれば、会社の入ってきた理由も違う。そんな中で、共有されている"あたりまえ"は徐々に減り出し、コミュニケーションが複雑化していく。20人の組織というのは、人を「頂点」の数として見るとそれほど大きくないと感じますが、20人をそれぞれのつながり「辺」の数として見ると膨大な数になります。それだけ人が増えていくと指数関数的に組織は複雑化されていき、特に部署間での隔たりなどが非常に少ないスタートアップのこのタイミングこそ、もっとも従業員間のつながりが複雑で、コミュニケーションコストが高まる瞬間となります。「経営」というのはこの組織の複雑化・コミュニケーションの複雑化を抑制することが日常的には最大の仕事なのだと最近感じています。これまでは「事業」そのものに触れて、自分たちで直接議論し、意思決定してきたものが多かった。半分以上はプレイヤーとしての時間でした。しかし、今は組織の複雑化を防ぐため組織体制を考えたり、ミッション・ビジョンを統一したり、戦略を構築したりと、社員の思考の焦点を絞り、コミュニケーションがシンプルになるよう努めることが一番の仕事となっています。そういう意味で、頭の使い方が全く切り替わった1年間でした。自分が全てを把握し、手を下せるうちは想像もできないような問題が次々と起きる。それに一つずつ真摯に向き合いながら、組織として問題を解決する。そんなフェーズに入ったのだと実感しております。

計画が必要不可欠になった

1年前と比べてとにかく関係者が増えました。従業員・株主・クライアント・ユーザー。1年前は数えるほどしかいなかった関係者が、今では数千という膨大な数になりました。その中で感じることは、本当の意味で「計画」がないとどうにもならなくなるということです。もちろん、どんな時にでも計画というのは必要ですし、重要です。しかし、やはり立ち上げ期のスタートアップにとっては何よりも「実行」が重要であり、完璧な計画を作り上げる前にまずやってみるのがあたり前でした。それが関係者が増えるごとに徐々に変化していきます。関係者が増えるということは一つの活動・意思決定の影響範囲が広くなるということです。そして多数の合意が必要になってきます。ここに思考の変化が求められます。最も合理的に考えて、これまではまずやってみるのが正解だった。しかし、いつしか最も合理的に進めるには、計画を作り・共有し・合意を取ることが必要になってくるのです。計画がなければ、結局のところ上手く進まない・最後に破綻する。それに合理的に気づいた時、自分自身が変わらなければいけませんでした。頭ではわかっているつもりでいた計画の重要性も、様々な破綻を経験して真の意味での必要性を理解できるようになりました。

変わらなかったこと

SCOUTERに対する想いとそれを伝える重要性

SCOUTER社はこの1年間であらゆることが変化しました。戦略も組織も財務状況もメンバーも。一つ一つを見ていったら1年前と同じ会社だとは思えないほどの変化です。しかし、その中でも変わらないことが1つだけありました。それは「SCOUTER」というサービスに対する、そして「株式会社SCOUTER」という会社に対する想いです。それはメンバーを見ても同様のことが言えるように感じます。日々目まぐるしく状況が変わり、それに対して相当なハードワークが求められる中でも、それを楽しむことすらできるのは、やはりこの想いの部分にあります。今でも1年前と全く同じ想いを持ち、1年間同じことを伝え続ける。それでも、気持ちは冷めるどころか、より高まっていく。この想いに出会えたことが僕にとっても最大の幸運だったと思います。「SCOUTER」には人材業界を変える可能性を持っている。人々の人生をより良くできるきっかけを作ることができる。転職者に最も寄り添ったサービスになることができる。そして、その中心には必ず「人」がいる。「人」にしかできないことを追い求め続け、時代に合った「人」中心の社会を提示し続ける。SCOUTER社のこのスタンスは1年間全く色褪せることなく我々の真ん中にいつづけ、そしてこれからも僕たちを連帯させる最大の要素になっていくと思っています。だからこそ、その想いを発信し、伝え続けることが創業メンバーとして、創業メンバーにしかできない仕事だと感じております。

おわりに

自分は自分のことをとても冷淡で、冷たく、合理的な人間だと思っているのですが、そんな僕でも熱狂してしまう組織がSCOUTER社です。この想いの火は絶対に消してはいけなく、灯し続けなければいけないと素直に思うことができる。そんなSCOUTER社はシリーズAの資金調達を行い、歴史上最大の勝負の1年を迎えます。これほどエキサイティングなタイミングはありません。そして、その時間を一緒に戦う仲間がまだまだ足りません。プロダクトを最高のものに仕上げ、転職体験を劇的に改善する。そんなチャレンジを共にしてくれるメンバーを募集しております。少しでも気になったら、まずはオフィスに遊びにきてください。

【募集職種】

新しい転職体験を創り出すデザイナー

技術で人の人生を変えるエンジニア

最高のクオリティでユーザーに感動を提供するCS

急速成長を支える少数精鋭の営業

webサービスを1年運営してわかった「スタートアップにおける真のユーザーファーストとは」

「SCOUTER」が一周年を迎えました

2017年3月31日に「SCOUTER」をリリースしてちょうど一年が経ちました。振り返ると激動の一年で、リリース時とは大きく異なる現状に、日々驚きながらも、その忙しさに喜びを感じる毎日です。

一周年当日には過去最大のイベントを開催し約100名ほどのスカウターさんに集まっていただきました。直接スカウターの声を聞けば聞くほど、このサービスは正しいことをやっており、もっともっと大きくしなければいけないという使命感を感じるとても良い機会でした。

corp.scouter.co.jp

「ユーザーファースト」という言葉の意味

webサービスを創る上で良く聞く「ユーザーファースト」という言葉。この一年間を通して、僕はこの言葉の意味を履き違えて理解していたのではと感じております。というよりも、そもそも「ユーザーファースト」って言葉が抽象的過ぎて、具体的なサービス運営の指針にはなり得ない言葉なのかなと感じました。良く出てくるがよくわからない「ユーザーファースト」。この言葉をどう理解しておくと、我々のようなスタートアップにおいて有益なのか、この一年間で学んだことを通して記しておこうと思います。これは僕自身の経験と反省をもとに記す「スタートアップ」における「ユーザーファースト」の解釈です。

「ユーザーファースト」の一般解釈

まずは、世の中が「ユーザーファースト」という言葉をどう理解しているのかを見てみたいと思います。

thinkit.co.jp

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うーん。結論よくわからないって感じですかね(笑)一般的な解釈も多々ありすぎて、もはや意味をなしていない状況なのかと思います。ただ、その中でも共通項として見えてくるのは以下あたりでしょうか。

• 価値提供を最大化するための「姿勢」のことを指している

• ユーザーの意見をすごく聞く派と聞かない派に分かれる

• 多くの人は無自覚的にこの言葉を使っている

ということで、わかったことは「ユーザーファースト」という言葉はその企業が置かれている文脈によって、大きく意味が変わりやすい言葉であるというところでしょうか。どの言葉にも文脈次第な部分は多いですが、特にその性質が強い言葉なのかと思います。そのため、僕が考える際には以下のような文脈の会社にとっての「ユーザーファースト」ということにします。

• サービスをリリースして間もない

• 会社を創業して間もない

• リソースが非常に少ない

スタートアップにおける真のユーザーファースト

僕が一年間「SCOUTER」を運営して理解したユーザーファーストの定義は以下です。

「"今"価値を提供できるユーザーに、"今"価値を提供し切ることに集中すること」

この定義には三つの意味が含まれています。

1. 提供できるそもそもの価値自体がすぐに向上することはない

2. 価値は提供し切らないと提供したことにはならない

3. 価値を提供する先は既存ユーザーしかいない

提供できるそもそもの価値自体がすぐに向上することはない

まず、サービスを提供するということは何らかの"価値"をユーザーに提供することになります。そしてこの提供価値自体に価値がないサービスなんてほとんどありません。人間が認知できる価値というのはそんなに数が多いわけではないですし、少なくとも創業者がその価値を感じ取ることができるのであれば、世の中にそれを価値と感じる人間は他にもいるはずです。そしてそれと同時に、提供価値自体を急激に向上させることなんてスタートアップにとってほぼ不可能です。最初に想像した提供価値を超える価値が提供できるのはサービスが成長仕切ったその後だと思います。よって、提供価値というのはサービスにとって常に一定で、それ自体が増減することは少ないということになります。

価値は提供し切らないと提供したことにはならない

では、その提供価値の高さは何によって決まるかというと、価値の何%をユーザーに感じ取ってもらったかという"伝達"の部分だと思います。提供価値自体は提供する相手さえ間違わなければ、本来価値が高いものです。ただ、それがどれだけ伝わっているかによって受け取る価値は変わってきます。

価値を提供する先は既存ユーザーしかいない

そして、最後に当たり前のことですが、価値を提供できる先はユーザーになってくれた方々しかいません。それ以外の人に価値を提供することはそもそも無理であり、既存ユーザー以外に関心を向けることに何の意味もありません。

既存ユーザーに正しく価値を伝えられるかどうかがスタートアップの成否をわける

スタートアップには勢いがあります。そのため、色んなことをやりたくなったり、新しいことにチャレンジしたくなる衝動に駆られます。新しいユーザーになりうる人はどんな人がいるのか、新しい機能をどうしようか、新しいビジネスモデルはどうしようか等。しかし、それと同時にスタートアップにはリソースがありません。スタートアップには時間がなく、勝負できる回数が少なく、そのため焦点を絞らなければいけない。そうなった時に何に焦点を絞るべきかというと、「価値を伝え切ること」だと学びました。それはサービスを最後まで使い切ってもらい、提供したい体験を丸ごと受け取ってもらうということです。スタートアップはここに焦点を絞る以外、勝ち目はありません。マーケティング予算は小さいし、そもそもの認知度も高くない。信頼も低い。その中で何で勝てるのか言えば、それは最後まで使ってくれるプロダクトになっているということ一点です。ユーザーは少なくても、最後まで使ってもらい、与えたい価値が与え切れているプロダクトなのであれば、それは勝てるプロダクトになります。もう少しビジネス的な表現に還元すると、それは「離脱」をいかに減らし、アクティブなユーザーを正しく積み上げることができるかということです。新規でユーザーが増えていても、それと同じだけ離脱が起きているのであれば、それは価値を受け取ってもらうことができていないプロダクトであり、ビジネス的にも成長する状況になっていないということです。だからこそスタートアップは「ユーザーファースト」でなければならない。"今"価値を提供できるユーザーに、"今"価値を提供し切ることに集中しなければいけないのです。

「ユーザーファースト」を実践するための6つの原則

では、具体的に「ユーザーファースト」を実践するには何をすればいいのか。僕たちが実際に1年間「SCOUTER」を運営して学んだことが6つあります。

1.サービスはとりあえず出す

ユーザーにとってはサービスが存在しないと、価値の受け取り方がありません。ビジネスモデルが決まったらどんな状況でもいいです。最低限の機能を備えたプロダクトをできる限り早くリリースするべきです。提供価値がそれなりのものであれば、最初のユーザーは必ず集まります。そして、実際に使ってもらわないと、どこでユーザーが止まるのか、離脱ポイントがわからないのです。我々も最初に想定していた離脱ポイントと実際の離脱ポイントは異なっていました。いくら頭の良い人でもこれだけは出してみないとわからない。最も早く正しい改善を行うためには、まずサービスを出すことが重要です。

2.数字をいつでも見れる状態にしておく

サービスをリリースする前に時間をかけて考えるべきことは一つだと思います。それはサービスのKPIを全て洗い出し、それを構造化した上で、最初から全て自動的に集計できるように設計すること。ユーザーがどこで離脱するかは、数字からしかわかりません。それを見ずに思い込みで改善を繰り返しても何の意味もないのです。作り手としてはすごく気にしていることが、ユーザーからしたら気にならないところだったということは良くあること。ユーザーの意思は数字から読み取るべきであり、その数字をできるだけ最小の労力で集計できるよう設計しておくべきです。サービスリリース時には後回しにしがちですが、実は最も丁寧にやっておくべきだったなと思います。

3.新規獲得よりも離脱の改善

最初のころは新規ユーザーの獲得に目を向けがちです。やっぱり新規ユーザーが増えると嬉しいので。ただ、それよりも圧倒的に離脱が起きていないか、起きているのであればどこで起きて、それはなぜで、どう改善したらいいのかを考えるほうが重要です。サービスの成長はアクティブユーザーの積み重ねであり、アクティブユーザーの増加に最も大きな影響を与えるのは離脱率です。ここに関しては以下の記事がとても参考になります。僕たちももっと早くこの事実に気づいておくべきでした。

note.mu

4.新規機能よりも既存オペレーションの改善

新規機能を作れば劇的に何かが変わる。そんな期待をもとに作り込んだ機能が何の数値改善にも繋がらなかった。ということはよくあります。そんなことをしている間に既存のユーザーの不満は募ります。ユーザーからすれば今の使い勝手に不満を持っているのであり、存在しない機能に対して不満や大きな期待をすることはありません。まずは今のオペレーションをどれだけ改善できるかに注力するべきです。そして特にオペレーションが多いサービスにとってadmin機能の充実化は非常に重要です。僕らも最初はすごく後回しになっていました。自分たちが何とか頑張ればできることや、システムを作らなくてもできることは後回しになり、人力で多大な時間をかけてオペレーションを回していました。しかし、よくよく考えるとこれはユーザーを待たせていたことを意味します。生産性が低く、ユーザーを待たせてしまうのであれば、まずはadmin機能から作り込むべきです。そして今のオペレーションがスムーズかつ効率的にできるようになったら、新しいことに着手すべきです。また、既存オペレーションを改善することは、結局生産性を上げ、新しいことに着手する時間も最終的に増えるので、ユーザーファースト的には非常に重要です。

5.上流よりも下流の改善から

サービスのどの部分から改善していくか。これは「ユーザーファースト」の定義に立ち返れば自ずと見えてきます。「ユーザーファースト」の狙いは価値を伝え切る確率を高めること。価値を伝え切れるユーザーを増やすことです。つまり、伝え切らないと何の意味もないので、最終コンバージョンに近い部分から改善していくべきです。いくら上流を改善しても、最終的なコンバージョンが低いのであれば、何の意味もありません。確かに最初はユーザー数が少ないため下流に行く人は少なく、あまり数値改善のインパクトが大きくならない可能性はあります。しかし、下流の数字を早期に改善することは、価値を受け取り切るユーザーを増やすことであり、最も重要な部分なのです。この重要性はグロースハックの「ARRRA」モデルに詳しく記載されております。

growiz.us

6.初回のユーザー接触に命をかける

唯一、下流の改善よりも重要な改善があるとしたら、それはユーザーとの「最初」の接触タイミングです。サービスを最初に使い始める時、運営がユーザーと最初にコミュニケーションをとる時。ここだけは例外として一番最初に徹底的に改善して、こだわったほうが良い部分です。なぜならば、人間は「第一印象」で対象物の大半を判断するので、第一印象が悪いともはやどうにもならないからです。もしかしたら、頑張って最後までサービスを使ってくれるユーザーも第一印象が悪いだけで利用を止めてしまう可能性もあります。特に運営とのコミュニケーションが発生するタイプのサービスは、ここのコミュニケーションは死ぬほど重要です。どういう対応をされるかで、多少完成度が低くても使ってみようと思ってもらえるか、少しでもダメな部分があったら止めてしまうかその分岐になるのです。そのため、SCOUTERではCSを非常に重要視して、コミュニケーションにはとにかく丁寧かつ最速で行っております。今の時代だからこそ、人間の温かみはサービスを使い続けてもらえる理由になります。

スタートアップこそ「ユーザーファースト」であるべき

「ユーザーファースト」とはリソースが少ないスタートアップが巨人に勝つための「レバレッジ」なのです。特にtoC向けサービスにおいて個人に与えることができる「価値」そのものに大きな差分は出ないでしょう。どれだけリソースがあっても「価値」そのものを増幅させることは非常に難しいのです。その中で、重要なのはとにかく忙しい現代人に、いかに短時間で確実に価値を提供し切り、体験してもらうかです。巨人は多くの人員でプロダクトを一気に作りきります。そして巨額のマーケティングコストで一気にユーザーを獲得します。しかし、だからと言って全ての人に価値を提供し切ることはできません。むしろ対象者が多ければ多いほど伝達率は低くなるでしょう。だからこそ、伝達率にスタートアップの勝機があるのです。価値の伝達率が高いプロダクトを完成させることができれば、それは支持されるプロダクトになり、アクティブなユーザーが確実に積み重なり、最後は勝つことができるのです。

SCOUTERでは真のユーザーファーストを実現できる人材を積極的に募集しております

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2016年スタートアップCOOが参考にした珠玉の7冊

2016年を振り返って

早いことにもう年末になってしまいました。今年は僕にとって大きな変化がある一年で本当にあっという間でした。振り返ると1月から

• VCから調達を受ける

• SCOUTERのローンチ

• 会社名の変更

• オフィスの移転

• ピッチで決勝に

• メンバーが4人から約20人に

と、とてつもないスピードで次から次へと物事が変化し、これまで三年「経営」というものをやってきましたが、これがスタートアップなんだなと実感した一年でした。 この気が狂ってしまうようなスピードに文句一つ言わずついてきてくれ、株式会社SCOUTERのビジョンを形にしてくれているメンバーには感謝しかありません。

また、この一年で感じたことは、常に自分がこのスピードについていくためには、並大抵の努力では足りないなということです。慢心した時点で死ぬ。そう気付くことができたことはこの一年、少し成長できたことかなと思います。

年末年始と読書

僕は年末年始が大好きなんですが、理由としては貪るように読書に集中できるからです。基本的に年末年始は読書をするか寝るかの生活を送っております。僕は読書が基本的に好きなので、読書という行為それ自体が目的になることもあるのですが、やはり読書は自分の成長を加速させてくれる最も有効な手段だとも思っております。読書を通して引き出しを増やしているイメージですかね。すぐに役に立つことは滅多にありませんが、様々な課題に直面した時に考える視点や、解決策のヒントを自分の頭の中のストックから探し出すことができるのは、一重に読書のおかげだなと思っております。スタートアップは課題の連続なので、それに立ち向かうだけの何か武器が必要で、僕にとってそれが読書だったのかもしれません。そこで、2016年急激な成長を迎えたスタートアップをなんとか経営することができた我々に大きなヒントを与えてくれた本を7冊、最後にご紹介できたらと思います。特になんでもやらなければいけないCOO、No.2のような方に参考になるものをピックアップいたしました。

スタートアップCOOに役立つ7冊

戦略論

『ストーリーとしての競争戦略』

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まずは、戦略論からこの一冊。戦略論って非常にアカデミックな本が多く、もちろん参考になる部分はあるんですが、実務に落とし込むのってすごく難しいですよね。特にスタートアップだと、リソースもなければ、そもそも市場がないような世界で戦っているので、前提条件が違うことが多々。それに比べて、この本はとにかく実務にそのまま応用できる内容です。弊社の戦略もここで紹介されている「戦略ストーリー」で描いています。メンバーにとってもわかりやすいですし、日々のオペレーションまでイメージすることができる戦略を描くことができる。そして、一つ一つの選択や戦術の因果関係を明示することができるので、なぜやるのかに対して明確に答えを提示することができます。スタートアップにとっての柔軟で、にも関わらず強固で、他者から真似されない戦略を描くなら、僕はこの「戦略ストーリー」をお勧めします。

マーケティング

『ポジショニング戦略』

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正直、マーケティングについては僕はよくわかっていません。領域が深すぎて、専門家じゃないと正しい判断ができないことが多すぎると感じてますし、そもそもマーケティングという言葉の定義が広すぎてあまり好きな言葉ではありません。ただ、その中でもこの本は読んでおいて良かったと思える一冊です。この本は「ポジショニング」のことに焦点を当てていますが、経営者が理解すべきはまさにこのポジショニングなのだと理解しました。僕にとって様々な戦術に興味はないのですが、根本にある戦略はマーケティングにおいて「ポジショニング」であるということです。ちなみにポジショニングという言葉は上記の『ストーリーとしての競争戦略』でも出てくるワードであり、マーケティングという領域を超えて、経営戦略・事業戦略の中心となる概念です。それを最もわかりやすく、重要性を説き、原理原則を唱えている本書は経営者にとっては重要な一冊だと思います。

採用

『ウォー・フォー・タレント』

amzn.to

スタートアップ経営者にとって最も重要な仕事は採用であることはもはや疑いようがありません。それをこの一年間実感し続け、誰を採用するかで会社の未来が変わるんだと思いながら採用を続けています。スタートアップの初期はとにかく身の回りの人から採用していくしかありません。「リファラル採用」ってやつです。もちろんリファラル採用には無限の可能性があり、これが上手くできるかできないかで、企業の基本戦闘力が変わっていくというの自明のことです。ただし、リファラル採用だけで採用が完結できなくなってくるタイミングが来ます。その時に、どう戦略的に採用を行っていくのか。その基本戦略をこの本は教えてくれます。これまでの採用とこれからの採用の差分を明確に提示し、Employee Value Proposition（従業員のための価値提案）という新しい概念を作り出した本書はこれからのスタートアップ経営者にとっては必読の一冊ではないでしょうか。

CS

『顧客が熱狂するネット靴店　ザッポス伝説』

amzn.to

この投稿に「CS」というカテゴリーがあることに不思議な人もいるかもしれません。ただ、僕はこれからのwebサービスにおいて、このCSが本当に重要な役目を担うと思っており、競争力の源泉になると思っております。この考え方のベースにはこの『顧客が熱狂するネット靴店　ザッポス伝説』があります。ザッポスこそ世界で最もCSが優れていると言われている企業であり、ザッポスが作られていく過程が描かれている本書は非常にエキサイティングで参考になります。ザッポスがなぜ、CSにこれほどのリソースを割くのか。なぜCSが競争力の源泉になるのか。その理由はこの本を読めばわかると思います。

組織論

『チームが機能するとはどういうことか』

amzn.to

組織が大きくなってくることによって生まれる最大の課題。それは「チームとしてパフォーマンスをどう最大化させるか」。我々日本人は残念なことにチームとして働くことを何一つ学んでいません。つまり現在進行形で意識的に学ばない限り、この課題を解消させることはできない。これまでの知識だけで、ただコミュニケーションを増やせば解消できる課題ではない。これが、チームに関する僕の前提です。だからこそ、僕はこの本が大好きです。ここまでチームに焦点を当てて様々な解決策を提示している本はなかなかありません。特に「心理的安全と責任」という二次元マトリクスは本当にハッとさせられる図です。自分たちの組織は今どんな症状を抱えているのか、それに意識的に気づき対処しなければ、人が増えても問題は解決しない。スタートアップだからこそ、学ばなければいけない内容です。

HOLACRACY

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2016年、僕が一番衝撃を受けた一冊です。ここまで考え抜かれた実践的な組織論はありません。「HOLACRACY」自体を説明してしまうと非常に長くなってしまうので今回は省略しますが、企業が徐々に大きな成長していくと、「組織」になれねばならなず、これがスタートアップからすると非常に難しい。創業者からすれば、その必要性の理解に苦しみ、メンバーとの間でギャップが生じたり、またそれと同時にメンバーのストレスフルな環境になっていく。「組織」というものは決して自由な存在でいることはできず、いかにその枠組みを作るかということに創業者は多大な時間と労力をかけなければなりません。それに対して「HOLACRACY」というフレームワークは、多くの組織で模倣可能な枠組みを作ったという意味でまさに発明であり、スタートアップにとって大きな意味を持つと思っています。なぜならば、創業者にとって本当にやりたいことは組織作りではなく、プロダクト作りであり、このフレームワークを適用することで、組織作りのコストを最小化することができるからです。プロダクトを作ることに集中しても組織が正しく作られる。この理想的な状況を生み出すことを可能にした「HOLACRACY」。弊社ではまだ導入には至っていませんが、どこかのタイミングで導入されるかなと思っております。

仕事術

『全面改訂版 はじめてのGTD ストレスフリーの整理術』

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2016年。僕個人に最も大きな影響を与えた本はこの本だと思います。仕事のやり方が全く持って変わりました。タスク管理は紙メインになり、ファイルと紙とペンが必需品に。仕事の中で思考に使える時間が増え、アウトプットの生産性は大きく改善されました。ただ、この本に書いていあることをそのままやることは本当に難しい。習慣になるには相当な時間が必要で、この数年で習慣にできるかどうかは、僕の仕事人生の大きな分かれ目になると思っているくらいです。何か目の前の仕事に集中できない、次に何をやればいいか最善の選択ができていないように思う。そんなストレスを抱えている方にはぜひ読んで、実践してもらいたいです。

まとめ

こうやって振り返ると、自分がこの一年間、何に課題感を持っていて、どう解決しようとしていたのか、本を通してよくわかります。本という先人の知恵は僕にとって理想の世界へ連れて行ってくれる乗り物であり、現実の課題を解決するためのヒントを与えてくれる武器でもあります。そしてたくさんの本を読みますが、やはり思うのはただ読めばいいってわけではないということ。読んでも参考にならない本もありましたし、参考になっても実践できなければ何の意味もないことだって多々あります。その中で、やはり自分自身に大きな影響を与える本はそんなに多いわけではなく、そういう大切な本に出会えたら何回も読み自分のものにすることが非常に重要だと感じております。今回紹介した7冊は既に名著と呼ばれているものばかりであり、これからもずっと読まれ続ける本になるかと思います。皆さんも年末年始は読書で、夢の世界を楽しんでください。そして来年もSCOUTERを何卒よろしくお願い申し上げます。それでは、良いお年を。

イーロンマスクの言う週100時間労働が本当に可能か、スタートアップ創業者が試してみた

スタートアップにおける労働

スタートアップというのは常にリソースが不足していて、他の企業よりも何倍も働かないとなかなか追いつけないというのが実態だと思います。イーロン・マスクはスタートアップ創業者に対して週に100時間働くと良いと伝えているのは有名ですね。

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正直、以前の僕はこれに対してあまり賛成していませんでした。理由はただ一つで、長時間労働は生産性を落とすので、あまり効果的ではないと考えていたからです。当然、生産性を維持したまま働けるのであれば、それに越したことはないのですが、なかなかそれは難しいだろうなと思っておりました。人間には「体力」という有限のものがあり、精神に「体力」が追い付かない現象を僕は体感してよくストレスを抱えていたので、週100時間を望むことは不適切だと考えていました。週100時間って単純計算で毎日14時間働くと達成できます。普通に考えるとなかなか意味のわからない状況ですよね。ただ、ふと今の会社の成長可能性に自分の仕事が追いついていないのでは？と思った瞬間があり、一回リミッターを外してみようと思い、どうしたらイーロンマスクが言う週に100時間働くことができるかを真剣に考え、チャレンジしてみようと実験してみました。結論から言うと、この実験は成功し、今は「無理なく」・「生産性を維持しながら」毎週100時間働くことができています。この「無理なく」・「生産性を維持しながら」が僕はとても重要だと思っていて、これなしにただ長時間働くのは本当にやめたほうがいいかと思います。ただただ疲れますし、アウトプットも良いものが出なくなるので。また、これは長時間労働を推奨しているわけではなく、普通に雇用している人は週40時間が労働基準法で定められているので、その範囲で生産性を高める方法を考えたほうが良いと思います。なので、この投稿は長時間労働を推奨しているわけではありません。これはスタートアップ創業者（役員であり従業員ではない人）が精神的にはもっと働きたい意志があるにも関わらず、それが実現できていなかった時に、何をしたら週100時間働けるようになったかの記録です。

長時間働くための基本要素

いかに長時間、「生産性を維持しながら」働くかという観点においてまず重要になるのは「体力・体質・体調」の三つです。

• 体力→基礎的な体力を上げて疲れない身体にすること

• 体質→日常の栄養補給を改善し疲れづらい体質にすること

• 体調→効率的な疲労回復を行い常に身体を良い状態に維持すること

僕は最初、全てがおろそかになっていて、ボロボロでした。今振り返るとよくあんな身体状況でハードワークしていたなと若気の至りに関心しています。

そして、もう一つ僕にとっての大きな課題だったのが、「起きてる時間をどう最大化するか」でした。起きていたらやることは仕事になるのですが、子どものころからとにかく朝が弱く起きれない人間でした。なので、気づいたら7~8時間寝ている。休日は起きるとお昼なんてことが日常茶飯事で、もっと早く起きれれば仕事に時間を使えるのにと思いながらも起きれないという日々が続いていました。

こんな状況の中から一念発起して計画を立て、実行した結果効果があったのが以下の７つでした。どれも今も継続しているものです。

1.パーソナルトレーニング

週に100時間働くために最も足りなかったのが体力でした。どうしても、週の途中で疲労が溜まってしまい、体力の消耗が精神の消耗につながってします。働きたいのに働く気にならない。そんなことが続いていた中、ふと周りのスタートアップ界隈の人がパーソナルトレーニングに通いだしたという話を聞いて、僕も始めてみました。やってみた感想としては、非常に良いです。基礎的な体力の向上や筋力アップによる姿勢の改善などが図れて、疲れにくい身体になってきました。ポイントはやはり、「パーソナル」トレーニングだということだと思います。正直、パーソナルトレーニングだからと言って、成果がすごくでるわけではありません。やってることは普通のトレーニングですから。ただ、週に一回必ず予約を入れるので、自分の意思に関係なく毎週通うことになります。普通のジムだと自分の意思次第になってしまうことが大半で、そうなるとだんだんと今週はいいか。などと甘えが出てきてしまいます。運動がそもそも好きじゃない人にとっては、絶対に行かなければいけない状況が作れるパーソナルトレーニングのほうが遥かに長続きするので、オススメです。

2.野菜をとる

野菜をとったほうがいいということは頭では理解できますが、なかなか実践できないのが悩ましいところ。また、僕にとって食事を選ぶという行為自体が非常に面倒臭い作業でした。そこでお昼は毎回同じものを買うようにしました。ランチに誘われた時以外は、必ずセブンイレブンにいって同じものを買います。今はチョレギサラダ・バナナ・アロエヨーグルトの三点。少なくとも一日に一回は野菜をとるようにして、仕組みとして身体に優しい食事を取れるようにしています。これだと、毎日野菜を取れるので、精神衛生上も良いです。また、お昼は食べ過ぎないこともポイントです。サラダ中心でお腹がいっぱいにならない程度の食事にすることで、昼食後の睡魔を防ぐことができます。人間はやはり飢餓状態が最も集中することができるので、意図的に飢餓状態を作ることもしております。

3.午前休をとる

スタートアップの時にはとにかく、朝から晩まで働くことが正義であると思いがちで、特に午前に休むなんてと思われる方も多いかもしれません。しかし、僕はこの午前休を週に一回とるようになって、常にベストなコンディションで仕事ができるようになりました。午前休は週の半ばの水曜日にとります。いつもは7時〜8時くらいに起きてるのが、水曜日は10時過ぎくらいまで寝ます。週の初めに蓄積した疲れが一気に取れて、水曜日からまたベストコンディションで仕事に挑めます。そもそも、5日連続で働いて、2日休むという現代の働き方は家族がいてレジャーを楽しみたい人向けの制度であり、効率的に働きたい人向けではありません。常にベストコンディションで一週間働き続けるにはどうすればいいのかを考えたら、シンプルに週の半ばで休みをとるべきだと思います。僕は社内にも水曜日は午前休をとることを公言しており、仕事には一切支障がでないので、ぜひお試しください。

4.昼寝をする

最近は昼寝を推奨する企業も少しずつ増えてきたようですが、昼寝は本当に重要だと思います。一日中、高いパフォーマンスを維持することはやはり難しく、眠くなったり、集中力が切れたりしてきます。それでも周りの皆が働いているからと、自分も生産性が低いまま仕事を続けるのは非常にもったいないことです。15分〜30分の昼寝をすることで、眠気はなくなり、脳はスッキリして難しい課題にも取り組めるようになります。僕はだいたい午前中に一つ難しい課題をこなし、昼寝をとってから、もう一つ難しい課題を取り組むようにしています。昼寝なしだと、一日一個の課題に取り組むのが限界なのではないでしょうか。おそらく、皆さんそれ以外は作業をしてるのだと思います。できるだけ仕事をする時間を増やしたいのであれば、昼寝は周りを気にせずするべきです。もし、周りが気になるときは酸素カプセルがオススメです。一人で集中して眠ることができます。また、時間も１時間とかで区切れるので寝すぎることもないですし、酸素をたくさん取り組むことで、より体力が回復する気がします。

5.リラックスタイムにお金を使う

僕は二週間に一回、シロダーラというインドのアーユルヴェーダの一種のマッサージに通っています。少し値段は張りますが、すごくリラックスできて、精神的な疲労の回復につながります。週に100時間働くには体力だけでなく、精神的な回復も非常に重要で短い時間で集中してリラックスできることに積極的に投資していったほうがいいと思います。リラックスは人それぞれの方法があると思いますが、それにお金を惜しむと徐々に精神的につらくなって仕事が継続的にできなくなってくるので、リラックスタイムには積極的に投資しています。

6.集中が切れたら場所を変える

週に100時間働くとなるとだいたい１日に14・5時間働くことになります。そうなると、ずっとオフィスにいると集中力が切れたり、気持ちがつらくなってきます。もちろんメンバーとディスカッションできたり、すぐに確認したいことが確認できたりと、やはりオフィスが基本となりますが、集中できなくなった時はためらわずに、場所を変えて仕事します。今時パソコンさえあれば、どこでも仕事ができる時代なので、場所はどんどん変えていいと思います。

7.朝に予定を入れる

僕が以前週に60時間しか働けなかった大きな理由として朝が起きれないということがありました。これ、どんなに決意をしたところで起きれないものです。人間の意思なんてそんなものです。なので、僕は一人で頑張るのをやめました。とにかく他人を巻き込んで、仕組みとして朝起きれるようにしました。だいたい平日はメンバーとのミーティングか朝会（勉強会）の予定を入れます。土日はパーソナルトレーニングやリラックス用の予定を朝に入れて、強制的に起きるようにします。たったこれだけで、全く起きれなかった僕が毎日8時とかには起きるようになっています。最近は9時に起きると遅くまで寝たなと感じるようになってきました。とにかく、これは仕組みとして機能させることが重要です。自分の弱い意思は頼りにせず、朝起きなければいけない環境を構築したほうが、間違いなく効果がでます。

仕組み化で実践する

このような7つの方法をとることで、無理なく高い生産性を維持しながら週に100時間働くことを実現できました。 どれもそんな難しいことではなく、ポイントはいかに無意識に上記を実践できるよう「仕組み化」するかだと思います。僕は上記に対して意思決定をほとんどしません。一ヶ月の頭にカレンダーのスケジュールを抑えたり、習慣にして何も考えずに食事を決めたり。とにかく、意思決定をしないで同じことを繰り返すほうが、自分の変な欲求とかが出ずに素直に実践することができます。

全ての人にオススメできるやり方では全くありませんが、スタートアップをやっている一部の方の参考になれば。僕自身がもともとアンチ長時間労働だったので、そのような方には一度実践してもらえると嬉しいです。アウトプットが二倍になることに自分で驚きますよ！

スタートアップが移転する時のタスクまとめ

移転しました

SCOUTER社は2ヶ月くらい前に移転をしました。ようやく、移転に関するプロセスが全て完了したので、備忘録としてプロセスをまとめておきたいと思います。 ちなみに、うちのオフィスはこんな感じになりました。

スタンディングミーティングができたり

皆で囲える大きな机があったり

エンジニアが遊べるスペースがあったり

社長の趣味丸出しのものが飾ってあったり

なんとも、楽しそうなオフィスに仕上がりました。想像以上に美しいオフィスができたと満足しております。

スタートアップにおいて移転は大きなコスト

前提として、スタートアップって人が常に足りません。その中で移転って実はめちゃめちゃコストです。費用面もそうなのですが、意外と見落としがちなのが時間的コスト。オフィスはやっぱり重要な意思決定なので、スタートアップでは経営メンバーが中心となって行います。内見から、内装の決定、移転にまつわる事務手続き、家具の購入などなど。やらなければいけないことがかなり多く、事業が回り始め、日に日に仕事が増える中で移転の作業を行うのは結構大変です。そのためスタートアップは移転するタイミングはしっかり考えて実行したほうが良いと思います。また、複数の人間が移転プロセスに関わると意外と作業が止まることがあるので、できるだけ一人で進めていったほうが良いと思う。一人でもプロセスをしっかりと理解しておけば問題なくできるので、10人前後のスタートアップならNo.2が一人で完遂すべき仕事だと思っています（スタートアップに限った話です）

移転プロセスの全体像

まずは移転プロセスの全体像を見ていきましょう。プロセスを時系列に一覧化するとこんな感じです。

1. 物件を選ぶ

2. 内装業者と打ち合わせを行う

3. 既存のオフィスの解約処理を行う

4. 引越しをする

5. 新しく家具を買う

6. 登記簿を変更する

7. 各種役所の住所届け出を出す

8. 金融機関・インフラ系に住所変更届けを出す

9. ステークホルダーに連絡する

10. ウィッシュリストを作る

洗い出すと恐ろしい量になりますね。ただ、一つ一つ粛々と進めていけば、意外と大丈夫です。

物件を選ぶ

だいたい移転したいタイミングの一ヶ月半から一ヶ月前くらいから不動産仲介業者に物件を探してもらいましょう。業者はなるべく自分たちの好みを理解してくれる付き合いの長い人がいるといいですね。コミュニケーションも取りやすいですし、話が早いです。スタートアップがメインの顧客の業者なら連絡もfacebookメッセンジャーなどでやってもらえ、かなり柔軟に対応してもらえます。今回弊社は予算と広さとざっくりとした立地の希望を伝えて探してもらいました。いくつかこんな感じの物件と、こちらから提示したほうがイメージが伝わりやすいです。今回はたまたま、自分たちで探した物件の別の階の部屋が空きがでて、そこに決まりました。

内装業者と打ち合わせを行う

オフィス用の物件となると内装業者が必要になります。通信系のインフラと、内装をやってもらいます。思ったより高いので必ず相見積もりは取ったほうがいいと思います。それでかなり見積もりは下がります。今回うちではルーターは希望のものを指定し（エンジニアが熱望したものを）、プラスで間仕切りを作ってもらいました。あとは内装業者が引越し業者なども手配してもらえるので、できるだけ多くの仕事を依頼してやってもらいましょうw

既存のオフィスの解約処理を行う

忙しいと意外と忘れるのがこれです。既存のオフィスが何ヶ月前に解約申請を出さなければいけないかは物件を探し始めたら確認しておきましょう。二ヶ月前に申請を出さなければならない場合、最悪一ヶ月くらい無駄に払ってしまう可能性もあるので。解約は不動産業者に連絡をして、解約用紙を提出すれば完了です。敷金などの返金などがある場合は銀行口座を共有し、最後は鍵を返して処理は終わります。

引越しをする

既存のオフィスの大きさにもよりますが、丸１〜２日はかかると思ったほうがいいです。引越し業者が来る前に、全てのものを収納するのですが、普通の自宅よりも圧倒的に物が多いため、かなり時間はかかります。なるべく物は捨てる方向で処理をしていきましょう。ちなみにバックオフィスの担当者はこのタイミングで、書類などの物的管理を整理整頓したほうが良いと思います。このタイミングを逃したからその後かなり悲惨なことになるので。引越し業者が来たら適切に指示を出していきましょう。大きな家具などは解体などもしてくれるので、事前にやっておく必要はありません。

新しく家具を買う

スタートアップだと内装業者に家具を揃えてもらう必要はないと思います。弊社では今回もIKEAにお世話になりました。一日使って必要な机や椅子、備品などを購入していきます。ただしIKEAの問題点は全て組み立てる必要があること。組み立てにまた丸一日かかるので、これをコストだと感じる場合には、できあがってるものを内装業者に用意してもらったほうがいいかもしれません。ただスタートアップであれば、組み立てる時のコミュニケーションも良い作用が働くと思うので、団結力を高めるという意味でも、おすすめです。

登記簿を変更する

さて、ここから事務系の処理が入ってきます。これ結構やってみるまでは訳がわからないと思います。事務系のタスクを網羅的に調べてこなすことはかなりコストです。なので、できるだけ一覧化して残しておきます。まずは登記簿。これは司法書士に丸投げしましょう。株主総会議事録や法務局への申請など、相当複雑ですし、その後の事務タスクの多くにこの登記簿が必要になるので、ここがボトルネックになると大変です。ここだけは弊社も丸投げしてやってもらいました。移転申請だけなら登録免許税なども含めて10万弱でやってもらえます。

各種役所の住所届け出を出す

登記簿の変更が完成したら、各種役所に住所の変更届けを出していきます。出さなければいけないのはざっと以下です。気が遠くなる作業ですが、一つ一つ丁寧にやれば大丈夫です。わからない時は調べるよりも、まずは書類と印鑑を持って聞きにいきましょう。圧倒的にそっちのほうが早いです。不足があったら、教えてくれますし、それで何が足りないかわかったほうが全体として処理が早く終わります。一つ一つ調べてたら相当な時間がかかるので、わからなかったら持って行く。これが原則です。役所の人は丁寧に教えてくれるので。

• 管轄の税務署→異動届出書（登記簿謄本_コピー可を添付）
• 都道府県税事務所→異動届出書（登記簿謄本を添付）
• 市町村役場（住民税を支払っている先）→特別徴収義務者の所在地・名称等変更届出書
• 管轄の社会保険事務所→健康保険厚生年金保険適用事業所所在地・名称変更届
• 労働基準監督署→労働保険名称、所在地等変更届

金融機関・インフラ系に住所変更届けを出す

事務タスクも後半です。金融機関はマストで変更必要なので、全銀行の担当者に連絡しましょう。手続き用の用紙を持ってきてもらい、何を書けばいいのか全部教えてもらいます。これ遠隔でやると、添付書類が足りない、記載に漏れがあるなどかなりやっかいなので、必ず担当者に来てもらい、目の前で確認してもらいながら書類を完成させましょう。添付書類は登記簿謄本が必要なので忘れずに用意しましょう。ネット銀行は担当者がいないので、申請書を印刷して送ります。ネット銀行の場合は書類がシンプルなのでそこまで迷うことはないと思います。インフラ系は電話をして、変更用紙を送ってもらいます。ガス・水道・電気あたりです。

ステークホルダーに連絡する

ここまで来たらあとはオフィス移転をしたことを各種ステークホルダーに伝えましょう。顧客・株主・使っているサービス・ユーザーあたりですね。弊社では名刺管理サービス「SANSAN」を使って一括メールでの挨拶と、従業員が個別で連絡をする形をとりました。web系のサービスなどは意外と忘れて、請求書がずっと旧オフィスに行ってしまうなどがありがちなので、忘れずに、連絡もしくは住所変更の申請をしておきましょう。また、このタイミングで郵便局に転送届を必ず出すようにしましょう。

ウィッシュリストを作る

最後にスタートアップらしい一仕事としてamazonのウィッシュリストを作成しましょう。意外と色んな方々からお祝いの品をもらうことができます。弊社では、飲み物やベッドなどを送ってもらいました。オフィスを充実させるのは、仕事を捗らせるためにも重要なので、従業員に希望を聞いていき、どんどんウィッシュリストに追加→従業員によるウィッシュリストの発信を行っていきましょう。ウィッシュリストはスタートアップであることの特権ですので積極的に活用していきましょう。

やることがわかっていれば怖くない移転

移転は楽しいイベントですが、担当の実務者にとっては地獄のような時間になりかねないイベントです。特に人が少ないスタートアップにとっては、他の仕事もしながらですので、タスクに抜けがあったり、わからないことがあると調べながらになったりとストレスが溜まります。しかし、やることがわかっていれば、そんなに大変ではありません。タスクのチェックリストを作ると非常に気持ちが落ち着き、希望の光が見えてきます。スタートアップのNo.2の方々は今回の投稿を参考に移転を楽しいイベントにしてもらえると嬉しいです。環境が変わることは本当にワクワクしますし、オフィスが変わることでメンバーのモチベーションや生産性は上がり、会社が一気に成長する瞬間を迎えることができます。

弊社のオフィスにいつでも遊びに来てください

最近はカフェ的なスペースができるなど、自由な空間が増えてきましたので、ぜひ気軽に遊びに来てください。 様々なポジションを絶賛募集中ですので、気軽に話しつつ、もしお互い良い関係性を築けるようだったらジョインもありうるかも！！ まずはオフィスでお話ししましょう！！

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