株式会社SCOUTERのCOOが人事を尽くして考えた

渋谷で「SCOUTER」を運営する株式会社SCOUTERのCOOがスタートアップ・組織について書いているブログです。

なぜ多くの転職が失敗に終わるのか〜失敗を避ける思考法〜

転職が増えれば「失敗」した転職も増える

世の中は間違いなく転職が増える世界へと変貌していっております。今や転職という活動に誰も違和感がなく、毎年300万人が転職をするという時代になりました。ただ、転職が増えると同時に失敗に終わった転職も増えていると実感することが多くなっております。ここでいう「失敗」の定義は非常に難しいですが、当該転職した本人が失敗したと感じれば、それは失敗なんだと思います。失敗したからまた、次探しますという人は年々増えている印象です。ここにおいて在職年数の短さを問題にしたいわけではありません。在職年数が半年であろうが、それらの繰り返しで転職回数が多くなるのであろうが、当該本人の要求や成長に繋がっているのであれば何の問題もないでしょう。逆に言えばその事実だけを見て、判断する採用企業側の方がこの点に関しては問題は大きいかと思います。今回取り上げたいのは、そうではなく転職者自身が転職直後、「失敗した」・「もっと他のとこに行けば良かった」と思う精神的な抽象論です。当該転職が成功だったのか、失敗だったのかはあくまでも当該本人の解釈の問題です。そのため、他人がとやかく言うことは原則できません。ただ、どう考えてもその失敗は事前に回避できたであろうという事例もたくさん起きてることもまた事実なのです。そして、それは企業側の問題、転職者側の問題、産業全体の問題等、様々な要素が絡まって生じている問題です。なので、単純な解決というのは極めて難しい。ただ、少なくとも「失敗」の定義が当該転職者個人の解釈によるものとするのであれば、それは転職者の思考と選択によって失敗の確率を減らせることができるだろうということは確かだと思います。そして、その思考と選択に対してあまりにも思慮が浅いまま意思決定をしてしまっている転職者もまた多いことも事実です。人材業界に身を置いてる立場として、少しでも失敗に終わる転職を減らせたらと思い、失敗を避ける思考法なるものをまとめてみました。

なぜ失敗が生まれるのか

今回扱う失敗というのは前途したように当該転職者が転職直後、数ヶ月間の間に感じる解釈のことを指します。

転職者自身が転職直後、「失敗した」・「もっと他のとこに行けば良かった」と思う精神的な抽象論

では、この失敗という解釈は何から生まれるのかというと、「転職前の期待値と転職後の実態のズレ」の総和です。自分の想定と違うからこそ、失敗と感じるわけで、最初からわかっていたり期待していなかったりすれば当然、失敗とは感じません(当然、その現実が辛いとか大変という感情は湧くでしょうが)。つまるところ、転職における失敗を避けるためには、このズレを最小化しましょうという話になります。

次になぜこのようなズレが生じるかです。ズレが生じる原因というのは主に三つあります。

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  1. 獲得した情報と実態が違かった(情報の誤り)
  2. 実態に対する情報を獲得していなかった(情報不足)
  3. 自分の潜在的な期待値に気づいていなかった(期待値の誤り)

転職活動においては上記の三つのが原因で期待値と実態にズレが生じます。そして、これは多くのケースで全てが同時に発生しており、入社した時にはとんでもないズレが生じるということになっております。多くの方々は失敗の原因を「聞いてた話と違かった」という今回で言う「情報の誤り」と結論づけます。人事からはこう言われた。社長から直接こう聞いていた。その情報が実態と違ったから失敗だった。故に会社に問題があったのだと。

確かにおっしゃる通りではございます。ただ、企業の立場で考えれば目の前に採用したい人がいる場合、その人が好む情報を伝えるのは当然の行為です。ここは線引きが難しいですが、転職者個人の立場からすれば、企業はそうやって自分に都合の良い情報を言ってくることを前提とした方が良いでしょう。企業からすれば採用は営業活動な訳です。営業でいうセールストークを自分にされているのだから、全てを鵜呑みにしてはいけないという認識の中で転職活動をしなければなりません。そして、この情報の誤りに気づくためには少なくとも明確な期待値と判断に十分な情報を獲得していることが前提なのですが、実はこの二つから間違っており、どの情報に着目するべきか、情報と自分の期待値がどう対応づけられているのかを明確に認識して情報を獲得している転職者は非常に少ないように思えます。期待値が不明確だからこそ、明確な情報取得もできず、企業から言われた聞きざわりの良い言葉に反応して意思決定しまう。これが「聞いてた話と違かった」という現象が起きてしまう最も大きな原因なのです。

つまるところ、「聞いてた話と違かった」を回避するためには、まず大前提として期待値を明確化するところから始める必要があるということです。そして、その期待値の対象を給料と働き方だけで考えるようなことになると、失敗に繋がってしまう確率が高まるということです。人間というのはもっと複雑な生き物です。給料と働き方だけでは自分の期待値を網羅することはできません。では、どう自分の期待値を明確化すれば良いのか。あくまでも最低限のレベルですが、以下の視点から考えてみると良いと思います。

期待値を考える三つの視点

山田が転職相談に乗る際はいつも三つの視点で期待値を確認しております。それが以下の三つです。

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  1. 価値観→自分がどうしても許せない・嫌いなことは何か
  2. 職種→好き、嫌いな動作は何か
  3. 労働の対価→今、最も労働の対価として得たいものは何か

この三つは失敗を避ける=期待値とのズレを防ぐ上で必ず明確化すべきポイントです。逆に言えば期待値を大きく超えるための転職活動にはあまり有効ではありません。ただ、そもそも転職が「大成功」となるかどうかは、究極的には運と転職者の努力に依存するので、ただリスクを取れとしか言うことはありません。重要なことは大成功はあくまでも運なので、コントロール可能な失敗の回避に注力しましょうという話です。では、なぜこの三つの視点が重要なのか。一つずつ解説します。

価値観

あなたの価値観は何ですか?ってよく聞かれると思います。ただ、この問いはかなり抽象的なので思考の際にはあまり意味をなしません。そして、大概はみなさん僕はこう生きていきたいとか、これを一番の価値としたいという成し遂げたいことみたいなことを考えます。もちろん、それも大事なんですけど、仕事ってそう簡単に成し遂げたいことを達成できるわけじゃありません。これもまた運と努力次第なので、あまりそういうこと考えても失敗の回避には繋がらないわけです。というよりも、それを達成できないと失敗なのであれば、大概の人々は失敗の人生を送るわけになるわけです。ただ、仕事してる人々を観察していると成功していない状態を別に失敗と捉えていない。じゃあどんな時に価値観の相違による転職を考えるようになるか、失敗したと思うようになるかと言われれば、それは自分が許せないこと・嫌いなことを指示・強制された時なんですよね。例えば、人を騙すことは絶対したくない人が、嘘をついてでも契約を獲得しろ。それが会社の方針だとなったら、失敗だと感じるわけです。そして、意外と人によってどうしても許せないことって異なります。お金のためなら多少嘘をつくことを厭わない人もいるわけです。自分がどんな時は許せないか。それだけにフォーカスして考え、それを回避できる職場を選択することが失敗を避けるために重要になります。

職種

どんな職種につきたいですか?これもまたよく聞かれると思います。ただ、これ名詞で考えてもあまり意味はないと思っています。つまり、営業なのかコンサルタントなのか、エンジニアなのかという職種の名前で考えると本質を見誤ります。これに関しては以前の記事で詳しく書いているので、以下もぜひ読んでいただきたいですが、重要なことは好き・嫌いな「動作」で考える。つまり「動詞」で考えるということです。

reno-coo.hatenablog.jp

なぜ「動詞」で考えるべきかというと、人間の好き・嫌いは名詞ではなく動詞の方がより強固に規定されるからです。そして、動詞の方が圧倒的に変化しにくい人間の根本に根ざしているからです。人間というのは好きな動作・嫌いな動作は子どもの頃からほとんど変わりません。そして職種というのは特定の動作の集合体として名詞になっているだけです。なので、いきなり職種で考えると都合の良いイメージに騙されることがあります。まず動詞から考えてください。そして、好きな動作をたくさんやる仕事、嫌いな動作がなるべく少ない仕事。これが「嫌い」にならない職種です。この職種に関しては日常的に辛いと思いづらい仕事です。それは成果が出ていても、出ていなくてもやり続けることができる職種です。対象が興味のないモノであったりサービスであっても、少なくともやり続けられる仕事です。途中で辛い、想像と違った、やる気が湧かないということが起きづらい仕事です。そのような「行動」として続くかどうかは対象となる名詞や概念としての名詞ではなく、実態としての「行動」つまり動詞で決まるため、自分の好きな動作・嫌いな動作を考えることが失敗しないために非常に重要になります。

労働の対価

最後に労働の対価です。これは一般的に「条件」と言われることもありますが、もう少し広義です。それはつまり、自分が提供する時間と労働に対して何を得たいのか。その得たいものというのは、お金だけでなく、スキルや経験、承認、やりがい等も含めて、どの順番で対価として重要なのかを決めることです。常に労働とその対価は等価交換です。対価を増やすためには提供する労働価値を高める必要がありますし、その逆もまた同様です。その上で、今自分は労働の対価として何を本当に求めているのか。この優先順位を明確化すると同時に自分の労働価値の総和がどのくらいなのかを検討することもまた重要です。原則である「労働価値とその対価は等価である」を転職者は時として見落とします。自分の労働価値を無視し、とにかく対価だけを要求する。そうなれば、当然釣り合わずオファーが来なかったり、誤った情報に踊らされ聞いた話と違う状態に陥ります。そのようなリスクを回避するための一番の方法は自分の労働対価の総和を正しく把握し、自分が受け取る対価と等価かを気にしながら、自分は何を優先し、何は今回の転職で諦めるか。これを論理的に自分の中で把握することです。ここを見誤ると期待値としておかしなこととなり、そもそも失敗しかあり得ない転職活動をすることになってしまいます。

期待値と実態のズレを回避する「経済合理性」

上記三つの視点から自分の期待値を明確化する。これが失敗しない転職のための第一歩です。いわばこの期待値というのは、自分がどんな状態に追い込まれると「失敗」と感じるかの条件です。価値観が著しく異なる企業、自分が嫌いな動作で構成された職種・仕事、対価として優先したいものが得られない企業。そういう状況に追い込まれる企業に転職すると失敗するということです。なので、少なくとも転職活動ではそれを回避しなければなりません。では、どう実態を把握してそのような企業を回避するべきか。前途したように、企業側は原則、自分に都合の良い情報を提供してきます。なので、真っ当に質問しても欲しい回答を得られるとは限りませんし、そもそも面接に行ってからでないと直接質問はできません。となると、応募時点ではどう考え、情報収集をすれば良いのか。ここにおいて重要になるのが「経済合理性」の視点です。企業というのは「利益」を出すために活動しています。もちろん、理念やビジョンはありますが、少なくとも利益がでないと存続が難しいわけであらゆる仕事や指示は「経済的な合理性」つまりその活動が儲かるための活動なのかという判断軸で行われているわけです。それならば、当該企業にとって自分の得たいポイントというのは経済合理性的にどうなのか?という観点で考えていくと大枠の判断がつけられるようになります。そしてその経済合理性というのは、ビジネスモデルや業界、競争環境、顧客によって決まっていきます。

一つ簡単な例を出してみます。例えば、価値観として「接待」は絶対にしたくないという人がいたとします。この時に御社は接待ありますか?と聞くのは有効ではありません。接待がどういう場面で経済合理性として有効なのかを考え、逆にどんな時に効果がでにくいのかを考えることが重要です。簡単に言えば接待という活動は単価が高く、商品の差別化が図りにくい際に最も有効な活動です。逆に言えば商品の単価が低く、多くの顧客に薄く広く使ってもらわないといけない場合、いちいち接待をやっていたらコストや時間的に利益がでにくいわけです。そうであるならば、接待が嫌いな人が避けた方が良い会社というのが見えてくるはずです。

このように、自分の期待値と企業の経済合理性がフィットする企業こそが最も失敗の可能性が低い企業群になるでしょう。これは論理的に導き出せる帰結であり、ビジネスの特性から生み出されている合理性なのでよっぽどの事業内容や競争環境の変化が起きなければ、会社側も変えづらいものです。会社の経営方針というのは社長の個人の感覚で決まっていると思ってる方が結構多いと思います。もちろん、それで決まる部分もありますが、実はどのようなビジネスをしているのかによって社長にも経済合理性という大きな制約がかかっており、社長といえどもそこからは逃れられないのです。

まとめ

かなり長くなってしまったので、最後にポイントをまとめます。

  • 転職が失敗するのは「転職前の期待値と転職後の実態のズレ」が起きるため
  • ズレは「期待値の誤り」・「情報不足」・「情報の誤り」が原因で起きる
  • 一般的に情報の誤りを理由にする人が多いが、そもそも期待値の誤りによって生じていることがほとんど
  • 期待値は「価値観」・「職種」・「労働の対価」の三つの視点で考える
  • 価値観はどうしても許せないこと嫌いなことは何かで考える
  • 職種は名詞ではなく動詞で考える
  • 労働の対価を考える際は「労働価値とその対価は等価である」ことを忘れない
  • 期待値と実態のズレを解消するポイントは企業の「経済合理性」で考えること
  • ビジネスモデル・業界・競争環境・顧客等から企業の経済合理性は予測できる
  • 企業の経済合理性からは社長ですらも逃れることはできない

これらが失敗を避けるための転職の思考法です。転職の失敗の多くはこれらの思考をすっ飛ばして、なんとなく良いという理由で意思決定してしまっていることが原因です。失敗するリスクを許容できる人はもちろん、それで良いと思います。ただ、あまりそのリスクを取りたくない人はたくさんの会社に応募する前に一度立ち止まって真剣に考えてみてはいかがでしょうか?そして、これらの思考は一人でやるのはすごく大変です。自問自答というのは思考が止まりやすいので。なので、ぜひ周りの友人や知人に相談をしてみてください。他人から質問されるとふと答えがでてくることもあります。業界のことがわからなかったら、知り合いに聞いてみましょう。もしそういう知りたいがいない場合は転職エージェントに相談するのもいいかもしれません(転職エージェントも良い人・悪い人いるので一概には言えませんが)。何よりも自分の思考を深めることこそが失敗を回避するために最も重要だと思います。そして、合理的に自分の選択に納得できている状態とは、それだけで面接対策になります。別に一つ一つの面接対策をしなくても、勝手にいろんなことが自信を持って話せるようになると思います。自分で納得した選択を、自分の意思を持ってしているので。ということで、これから転職を考えている人はぜひ参考にしてもらえればと思います。

12月限定で筆者も転職相談を受け付けております

12月限定ではございますが、私も転職相談を受け付けております。私の転職相談は上記の考えをもとに相談者の考えを整理していきながら、企業の経済合理性に基づいて具体的にどんな企業、職種がフィットするかをご提案するスタイルを取っております。もし、この記事を読んで相談してみたいと思った方は気軽に応募してみてください。応募者は必ずお会いさせていただきます。

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事業責任者を引き継ぐ時に必ずやるべき5つのこと

30人の壁でぶつかる事業責任者問題

スタートアップにとっては創業期というのは当たり前ですが社長が事業責任者です。事業に関する意思決定は社長が行い、経営と事業が常に言行一致している状態を何も考えずとも実現できます。ただ、ずっとそのままではいられない。会社が大きくなり、組織が大きくなる、事業が複数になる、IPO準備を始める等によって経営と執行は明確に責任が分離され、事業責任者を配置することが求められますし、配置しないと会社として回らなくなる。そんな時期がきます。個人的にはこの創業者ではない人間に事業責任者を任せるこの瞬間こそ、スタートアップが何かしらのイグジットをするまでの試練の中で最も難しい問題の一つだなと感じています。SCOUTER社もこれまで何度かこのような瞬間があり、数多くの失敗も重ねてきました。そこで、今回は事業責任者の引き継ぎのポイントをまとめてみます。想定しているシーンは創業メンバーが事業責任を持っていた状態から他のメンバーに事業責任を移譲するような状況です。

事業責任者の選任が難しい理由

会社経営をしていく中でも事業責任者を任命するという行為は非常に難しいなと感じております。何故ならば事業責任者とは「スキル」だけで任命ができないからです。事業というのは不確実性の塊であり、また企業の存在理由と密接です。特定のスキルを非常に高度に持ってる人であっても、事業が上手くいかないこともあれば、ビジョンとして間違った方向に進んでしまう可能性もある。そういういわば「アート」な要素が複数絡んでしまうからこそ、事業責任者の選任というのは非常に難しいんです。これが管理部門とか技術系の部門の責任者の選任と最も異なる部分です。将来どうなるかわからない事業に対して、この人にだったら全て任せられる。この人に任せて上手くいかなかった時に、自分でやれば良かったと後悔しない、最終的にはそういう「信頼」があるかどうかというのが選任の最大のポイントなんだと思います。

正しい引き継ぎとは「資産」と「負債」を正しく伝えること

引き継ぎという行為を聞いた時、最初に思い浮かべるのは現状の説明であったりマニュアルを作って渡すことだと思います。ただ本質的に考えればその行為にあまり意味はありません。情報というのはフロー(日々変化し流れていく情報)とストック(蓄積されていき積み重なっていく情報)に分けられます。僕は引き継ぎというのはフローの情報ではなく、ストックの情報を引き継がないと意味がないと思っています。なぜならば、フローの情報というのは調べればわかるからです。そうではなく、そのポジションをこれまでやってきた人だからこそわかるストック情報。これこそが事業責任者の引き継ぎにおいて最も価値のある情報であり、これを伝えない限り後任の人はまた0から物事を考えなければいけないか、現状維持するしかないのです。このストック情報を「資産」と「負債」と呼んでいます。具体的には以下のように分かれます。

  • 資産
    • 共感できるミッション
    • 事業の強み
    • ビジネスモデルの本質
    • 事業のキードライバー
    • 効果的な活動
    • 今後有効と考えられる戦略
    • 事業のベストケース
    • 想定される組織図
    • メンバーの強み
  • 負債
    • 事業の弱み
    • 効果がなかった活動
    • 過去の間違った意思決定
    • 今後の課題
    • 想定されるリスク
    • 現任が解決できなかったこと
    • メンバーの弱み

これらは新しい事業責任者が1日で調べようと思っても調べられません。なぜならば答えがない問いだからです。現状の数値は調べられます。ただ、このようなストック情報は「思考」と「経験」が必要であり、その積み重ねを経た現任だからこそ知っていることなのです。この事業の資産と負債は何なのか。それを正しく後任に伝えることができれば、後任は現任の「思考」+「経験」=「知恵」を最初から持った状態でそこに自分のアクセントを加えることができます。逆に言えばこれなしに、とりあえず頑張ってと言われても、それは無理な話であり、無駄な思考を後任の事業責任者にさせてしまうのです。

そういう無駄をなくし、スムーズに引き継ぎをできるようにするためにやっておくべき5つのことをまとめたのが以下です。

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その1:ドキュメントで資産と負債をまとめる

当たり前ですが、引き継ぎというのはドキュメントでやるべきです。そうじゃないとこの引き継ぎ自体がフロー情報になってしまうので。ベースとなる引き継ぎ資料はドキュメント化することが現任の最低限やるべきことです。ただその際に何を情報として残すか。これが重要です。前途したように残すべきは資産と負債です。これまで事業責任者として得てきた「知恵」です。客観的な事実情報を羅列することにあまり意味はありません。過去の過ち、そこから学んだこと、今後の想定、理想の状態、想定されるリスクとその対処法、今後取りうる戦略。あなたの思考回路をまとめるべきです。言うなれば他のメンバーに聞いてわかることは書かなくても良いです。フロー情報として後任が聞けば良いので。そうではなく、後任がこの情報を見て思考を始められるようにすることが目的です。すぐに新しい動きを取れるようにすることが目的です。あらゆる全ての情報が導き先は「行動」です。このドキュメントを呼んで「行動」が生まれないのであれば、それは何も引き継げてないということです。膨大な客観的情報を書くくらいなら、後任に手紙を書くつもりで作った方が良いでしょう。直近、山田が作った資料はこんな目次となりました。

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その2:予実管理方法をカスタマイズする

事業の予実管理や実績情報の観測というのは実はアートなものだと思ってます。確かに客観的な数値情報の羅列なのですが、これをどう把握し、解釈し、意思決定に繋げていくかというのは人によって全然プロセスが違うなということをこれまで痛感しております。数字の生データをひたすら見ることによって細かなところまで分析を進めながら違和感を探す人もいれば、ビジュアライズされた情報が少ないもので違和感を感じ取る人もいたり、時系列なのか自分なりの仮説との比較で考えるのか等。思考プロセスは実は何通りもあり、その人のスタイルというものがある。そこに唯一正しい思考プロセスなどないというのが山田なりの帰結です。なので、予実の管理手法についてもなるべく当該責任者が意思決定をしやすい状態で情報を管理すべきと考えます。なので、自分の従来のやり方を押し付けるのは不適切。その人の思考回路だったり、どんな情報を見て、どう考えるのかをヒアリングした上で、知恵を持っている現任がその実現方法を考え現状のものをカスタマイズしてあげる。このプロセスを実行した方が後任の意思決定の質は確実に上がります。

その3:これまでのマネジメントとメンバーの特徴を伝える

事業は大きくなればなるほど、「人」の問題がつきまといます。事業戦略はバッチリ。理論上も上手くいく。でも、思い通りの結果にならない。そんなことがほとんどです。そして、それらは必ずマネジメント・実行が原因になります。事業責任者を下から上げた場合、同じ事業部で働いていたからわかるでしょと「人」に関する情報を伝達しないこともよくあります。ただ、現任がこれまでどのようにマネジメントしていて、そのメンバーはどんな反応を示していたのか。これは一緒に働いていたとしてもそんな簡単にわかる情報ではありません。ましてや、自分がマネジメントする側に立った時に想定外の反応をされた際には大きなストレスへと繋がる可能性もあります。だからこそ、これまでの自分のマネジメントスタイルや何をやっていたのかはメンバーごとに丁寧に伝えておくべきです。

その4:求めている成果を明確に明文化する

事業責任者というポジションは一つの錯覚を与えがちです。それは事業が出すべき「成果」は事業責任者が決定することができるという錯覚です。この錯覚がある状態で始まると、その後大変なことになります。自分が出すべきと考えた成果と経営が求める成果に差分が生まれ、その差分は戦略へも影響を与え事業方針が不明瞭になる最大の要因となります。今の事業において最も重要なものは売上なのか利益なのか特定のKPIなのか。それを、いつまでに、どこまで上げることを求めるのか。これを決めるのは経営の役割です。それまで経営と事業責任が同一だったことから、あまり意識しないで始まってしまうことが多々ありますが、これは引き継ぎを実施する際に必ず明文化しておきましょう。

その5:変化を求めていることを強く伝える

最後に上記4つを正しく実施した上でやるべきことがあります。それは現任の知恵を活用しながらも、変化を起こすことを強く求めていると明確に伝えることです。これを伝えないと事業責任者は現任の事業責任者に縛られることになります。全てが決まっていたからその通りにやっただけ。これは上手く行かなかった時の言い訳にされるだけです。そうではなく、「自分が伝えられることはこれが全て。それをどう使うのかは後任であるあなた次第であり、好きに変えていい。変化を生み出すことを経営としてあなたに求めているということ」を明確に何度も伝え、その人に責任と同等の権利を実質的かつ心理的に与えることが重要です。権利があっても心理的に行使できないことは少なくありません。それは現任が偉大な人であればあるほどです。だからこそ、変化を求めることが新しい事業責任者を機能させる最後のピースになるのです。

結論:引き継ぎは成長への大きな起爆剤

個人的にあらゆる責任者というのは一定期間で交代していく方が持続的な成長に繋がっていくのではないかと考えています。なぜならば、責任者の交代というのは強制的な大きい変化を作り出すことができるからです。今の時代、同じことをずっとやり続けてたら死ぬだけです。常に変化が求められます。ただし、一人の人間が一つの領域に対してずっと変化を生み出すというのは、かなり難しいことです。領域が狭ければ狭いほど視野も狭くなりがちで、一つの成功体験にこだわってしまいがち。これは頭ではわかっていますが、体現するのは本当に難しいことです。だからこそ、定期的な責任者の交代というのは、大きな変化のきっかけとなり、成長への起爆剤になる可能性があると感じています。そしてその成長可能性を高めるために重要なことが正しい知恵の引き継ぎだと思います。この正しい引き継ぎなしに後任の人間に責任を全て押し付けるのは現任の責任放棄と言っていいでしょう。逆に言えば上手く引き継ぐことができた時、事業として、組織として大きな成長に繋がる。引き継ぎというのはそういう素晴らしい可能性に満ちた瞬間であり、だからこそ真剣に取り組むべきものなのだと思います。

1年で事業責任者を目指したい人bosyu

SCOUTER社は現在かなりのスピードでポジションが生まれており、それに伴いどんどん引き継ぎも行われております。故に結果さえ残せば、かなりのスピードで事業責任者だったりマネージャーを目指せる状況です。1年でそこを目指したい人。ぜひ以下のbosyuから応募してください。12月限定で応募していただいた方とは必ずお会いします。

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「楽しい仕事がしたい」という人はなぜ成果を出せないのか

「楽しい仕事がしたい」で内定がもらえない人々

最近、面接する機会が多いのですが、その中でよく聞く言葉があります。それが「楽しい仕事がしたいんです」と。この言葉が出た場合、多くの人はお見送りになっております。最近は「モチベーション」「好きを仕事に」というような大きな流れがあるのに、なぜ内定を出せないのか。それは「楽しい仕事がしたい」と面接の場で言う人は成果を出せないと判断してるからです。ただ、自分の中でもそれがなぜなのか、正しく言語化できていなかったので、今回言語化を試みます。

そもそも仕事は楽しいものなのか

個人の経験として日々仕事を楽しいと思いながら仕事をしたことは残念ながらありません。毎日「楽しいー」という感情を感じる仕事を想像することすら難しいです。そして、周りの成果を出している人たちからも毎日「楽しい」という言葉はなかなか聞いたことがありません。ただ、じゃあ毎日辛くて死にそうになっているかと言われるとそういう訳ではない。つまり、仕事というのは「楽しい」と「辛い」の二元論で語るにはあまりにも難しい活動であるということなんだと思います。「楽しい」か「辛い」かではなく大変だったけど、充実感を感じられたとか、楽だったけど物足りなかったとかあらゆる感情が生まれ、それは一概にどの状態が良いとは言えないのが正直なところでしょう。ただしここにおける議論において、最も重要なことは「楽しい」ということが「成果」に繋がる訳ではないということです。ここの認識を間違えた人が「楽しい仕事をしたい」という言葉を言ってしまうのだと思います。

仕事とは価値を提供して対価をもらう活動

当たり前のことを言いますが、仕事とは先に価値の提供があります。対価をもらうのは価値を提供することができた「後」です。これが仕事の原理原則です。しかし「楽しい仕事がしたい」という人はこの原理原則を認識していないように思えます。先に対価をもらう。それに見合った価値提供をするが、そのプロセスとしては楽しいものの方が嬉しいな。そんな感覚なのでしょうか。僕は「楽しい仕事がしたい」という発言にそんな潜在意識を感じ取ってしまいます。正直なところそんな発想を持ってる人をスタートアップで雇ったら一瞬で潰れるんじゃないかという恐怖感があります。なので内定を出せないのです。

大手にもスタートアップにも「楽しい」仕事なんてない

当該発言をする方というのはかなりの確率で大手で働いていた方が多いです。楽しくないので、楽しさを求めてスタートアップに行きたいと思っていますと。ただ、はっきり言いますがスタートアップにも「楽しい」仕事なんてありませんよ。スタートアップには「責任が明確に与えられる」仕事があるだけです。そして、その責任が会社自体の業績に大きな影響を与える可能性が高いというだけです。そのような仕事が与えられた時に最初「ワクワクする」人はいるかもしれません。ただ、そういう人も始まった後は強烈なプレッシャーと戦う必要がある訳で、毎日ワクワクが止まりませんって人はあまり見たことがありません。大きな責任を与えられ、仕事として始めたのであればその責任を全うするために必死であり、楽しさを感じる余裕なんてないというのが実態ではないでしょうか?というか、そういう人じゃないと経営者は仕事を任せないかと。もちろん、楽しく振舞うことは素晴らしいことです。ただ、実際問題「楽しい」仕事で埋め尽くすされる訳ではないですし、日々問題が起きる中でその状況を「楽しめる」かどうかの方がよっぽど大事なのです。

成果を出す人は「手段」にこだわらない

与えられた責任を果たし、優秀と評される人たちは一切「手段」にこだわりません。そこに自分の好き・嫌いなんてものは挟まず、あらゆる手段を検討し、試した上で最も効果の高い手段を徹底的に実行する。ただ、それだけです。それが成果を出すための原理原則です。仕事に楽しさを求める人は、ここに大きな制約をつけてしまう可能性があります。楽しくない手段は取らないという選択です。シンプルに成果を出す人と出せない人の差分はここに生まれます。もちろん、優れた戦略を構築したり、優れた仮説を提示することも重要です。ただ、そんなことよりも圧倒的に自分の好き嫌い関係なく、最も効果の高い手段をやりきることができるのか。それが成果の分かれ目です。

まとめ

「楽しい仕事がしたい」という人はなぜ成果を出せないのか。これに対する帰結は以下となります。

  • 仕事とは価値を提供した「後」に対価を得ることが原理原則である
  • 上記を理解していない人は結果ではなくプロセスを優先する(先に対価獲得が決定していると錯覚しているため)
  • 楽しいプロセスを追求する結果、手段を無意識に制限し優れた成果を出せない
  • 「楽しい仕事」という発言は上記の原理原則を理解していない人間の発言である

感情のグラデーションを楽しむのが仕事の醍醐味

さて、ここまで仕事は楽しくないという論調をひたすら書いてしまいました。なので、仕事って辛いものなのか。特にスタートアップって大変なのか。という印象を与えてしまったかもしれません。ただ、今回僕が伝えたかったのは、そもそも「無条件に楽しい」仕事なんてないということと、「楽しさ」を最優先にすると成果が出ないということの二つです。決して仕事そのものが辛いということを言いたかった訳ではありません。先述しましたが仕事というのは「楽しい」と「辛い」の二元論で語るにはあまりにも難しい活動であるというのが本質だと思います。そして、仕事の醍醐味というのは、感情のグラデーション創り出してくれるということだと思うのです。仕事(特にスタートアップでは)というのは変化の連続です。その変化に伴い様々な感情が生まれては消えを繰り返します。良い感情も悪い感情も芽生えては次のものが芽生え。そうやって感情がグラデーションとしてどんどん混ざっていきます。これって人生においてそんな経験できることではないと思うのです。日々単調に生きていたらこれほどまでに複雑な自分の感情に気づくことはないでしょう。その感情の変化こそが生きてるという実感を与えたり、自己の人間性の拡張に繋がったりするんだと思います。感情的に仕事をするのではなく、成果のみに集中して変化に身を委ねていくことで、結果的に感情のグラデーションが濃くなっていく。それにふと気づいた時に大きな感動が生まれるんだと思います。

大変動のSCOUTER社で感動を味わいたい人、大募集

現在、山田は12月期間限定で100人新しい人と出会おうという「#100 meet challenge」なるものをやっております。なので、以下のページより応募していただければ必ずお会いします。SCOUTER社はまさに大変動の時期を迎えており、来年かなり面白い時期に入ります。大きなニュースやイベントもすでに決まっております。その中に身を置いて、大きな変化や大変な仕事も楽しめる人を募集します。本当に必ず会うので、まずは話を聞くだけでもぜひ応募してみてください。

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COOが1ヶ月で5人採用する挑戦 〜#100 meet challenge〜

12月に5人採用する(1人で)

気づいたら4ヶ月も更新できておりませんでした。というのも、この4ヶ月間SCOUTER社の主力事業である「SARDINE」に全力コミットしており、事業以外のことを考える余裕がありませんでした。ただ、おかげさまで「SARDINE」も一段と成長フェーズに入り、2019年は大きく飛躍できそうなとこまでこれました。ただ事業の成長スピードが早まれば当然ですがあの課題がやってきます。そうです。「採用」です。まさにこれからは採用が事業成長のボトルネックにしないよう、スピード感を持って採用していくことが求められます。ということで、12月のCOO山田のメインミッションは採用です。来年の飛躍へ向けて一気に採用活動を進めていきます。12月かなりコミットするのでチャレンジングな目標を立てました。山田はCOOとして「1ヶ月で5人採用すること」を目標に掲げます。あくまでもこれは山田個人が持つ目標で人事機能は別途採用活動を進めていきます。このチャレンジとは採用がボトルネックになりがちなスタートアップにおいて、COOがあらゆる手段を講じることでそのボトルネックを回避することができるのではないか?といういわば公開実験です。30人規模のスタートアップにおいて、1ヶ月間/1人月で5人採用するというのはなかなかのチャレンジです。ただ人材業界において、採用サービスを提供している当事者として採用がボトルネックで会社の成長が止まるというのは最も言ってはいけない言い訳だなと。なのでCOOが全力をあげてコミットすることで月次5人採用をする。そしてそのプロセスを紆余曲折含めて記録として公開しようかなと思っています。題して「COOは1ヶ月で5人採用できるか #100 meet challenge」です。

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本ミッション成功の定義

当然ですが、採用と言っても例えばアルバイトを5人採用するというのはそこまでハードルは高くありません。そういう意味でこの5人採用というものに対して厳密に制約をつけておきます。それが以下です。

  • 活動者はCOO山田のみとする
  • 採用成功とカウントする雇用形態は正社員・契約社員のみとする
  • 人事が別でリーチした候補者は対象外とする
  • 課金が必要な採用サービスは使わない
  • 選考はCOO山田以外の現場メンバーも行いそこのOKがない限りは採用しない
  • 入社承諾にてカウントする(入社タイミングは問わない)

100 meet challengeとは

さて、本ミッションを達成するための方法を色々と考えていたのですが、結局行き着くのはそれなりの人数と会う必要があるなということです。ここに効率性を求めても良いことはありません。当然全く採用ペルソナと離れた人を無理やり母集団として形成して会っても意味ありませんが、採用ペルソナに対して行った情報発信で接点が持てた人とはなるべくたくさんの人と会っておくべきです。そこに時間を投じないのであれば、採用なんてできません。で、今回何人と会う必要があるかと試算し100人会う必要があるという帰結に行き着きました。なので「100 meet challenge」です。1ヶ月で100人と会うことをKPIとして本ミッションを進めていきます。

100 meet challengeの戦略→「リクルート ファンディング」

なかなか1ヶ月で100人採用ターゲットと会うというのは大変です。SCOUTER社全体で現在、面接が月に30~50件とかなので倍以上の数字になります。なので、相当練られた戦略と複数の打ち手がないと厳しいだろうなというのが正直なところです。ということで、どうしようかなと考えていたところ行き着いた戦略が今書いてるこの記事です。一人でこの目標を達成するのはなかなか難しいなということで、このブログの読者に応援してもらうしかないなと思ったのです。はいクラウドファンディングならぬ、リクルート ファンディング」です。幸いにも今年の前半に毎週書いていたこのブログ。ありがたいことにスタートアップ内で色んな方々に読んでいただき、読者の方々の総計影響力はとんでもないことになっております。なので、その力を借りてこのミッションをどうにか達成できれば。そう思っている次第でございます。

「SCOUTER’s COO リクルート ファンディング」の詳細

以下、リクルートファンディングの詳細です。ぜひ、本記事をお読みの皆さま。SCOUTER社及びCOO山田の採用を応援してもらえると嬉しいです。

支援方法

  • 本ブログ記事をシェアする
  • 記事、下部にあるbosyuリンクをシェアする
  • 直接、山田にご紹介いただく
  • 山田の採用募集ツイートをシェアする

リターン

ご支援いただいた方には山田が心を込めてお礼をさせていただきます。

  • シェア・ご紹介いただけた方
    • COOブログで読みたいテーマや内容をtwitterのリプライ、DMでご指定いただければ一週間以内に該当テーマでブログを書きます(最大1日1記事とさせていただきます)
  • ご支援いただいたことによって採用にまで至った方
    • SCOUTER社・山田ができる範囲内でお一つ願いを叶えます
    • ex)事業計画を一緒に作って欲しい、採用コンサルティングをして欲しい等

山田への紹介方法

  1. 山田を紹介する際はこちらの山田説明ページを見せてご紹介してみてください
  2. もし、山田orSCOUTER社に興味を持ってもらえれた場合にはtwitterアカウント、FBメッセンジャーにてご連絡ください
  3. 山田よりご紹介いただいた方にご連絡させていただきます

採用ポジション

今回の採用は「SARDINE」のビジネスサイドの採用ポジションとなります。もし、直接ご紹介いただける方がいましたら、ぜひポジションごとの詳細を閲覧いただけますと幸いです。

sardine-system.com

インサイドセールス(詳細はこちら)

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求人営業(詳細はこちら)

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カスタマーサクセス(詳細はこちら)

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その他の施策

以上が、今回のミッション達成のための基本戦略となりますが、他にもいくつかの施策を実行しますので、最後にそちらを書き記します。

週5ブログ記事公開

ブログ記事はだいたい1記事1000~1万pvくらいつくので平均2,000PVと見ても週5で月に20本書けば4万pvくらいはリーチ可能です。記事内容を採用ペルソナに寄せることで読者層もある程度は寄せられるはずなので、常に応募のコンバージョンポイントを設置することでブログから40人と接触

毎週スピードミーティング開催

一人30分応募者と必ず会うスピードミーティングを開催。毎週1回3時間枠を取ることで最大24人と接触。申し込みはこちらから

LINE@公開

いきなり会うのはハードル高い、ちょっとだけ質問してみたいという方向けにLINE@を12月限定で公開。山田にどんな質問でも可能。アクションハードルを下げることで潜在層との接触を図る。

LINE@はこちらから

友だち追加

bosyuの活用

Twitter×bosyuの相性は非常に良いのでペルソナごとに細分化したbosyuを作成し、twitter上で毎週2個公開。1bosyuで3名の応募で最大24人と接触

bosyuはこちら

bosyu.me

途中経過も含めて結果を公開します

以上の施策を組み合わせることによって12月中に100人の候補者と会い、5人を採用する計画です。細かい戦術設計はもう少しあるのですが、そこは今回は省略とさせていただきます。上手くいったものから振り返りとして公開して行こうと思います。ただ基本戦略としての「リクルートファンディング」は当然ですが、途中経過も含めて結果を公開していきます。今回の取り組みは何か採用というものに対する考え方を揺さぶるものになるのではないか。個人的にはそのように思っております。だからこそ、全てを公開しながら1ヶ月間取り組んで行こうと思います。どれだけの成果が出るかまだ計り知れませんが、皆様の力を借りて必ず成功させたいと思います。是非とも応援していただけますと幸いです。

それでは、久しぶりのブログ投稿でした。

【社長もびっくり!?】実はこんな人がCOOに向いてる(と思います)

はじめに

最近COOをテーマとして登壇したりする機会が増えてきました。その際にほぼ必ず聞かれる質問がります。「COOに向いてる人ってどんな人ですか?」と。COOってかなり謎めいたポジションなので確かにニーズのある質問だよなと思いつつ、COOは会社に個別最適化する必要性があるのでなかなか汎用性の高い回答が困難な側面もあります。ただ、毎回聞かれますし、山田の個人的な理想のCOO像がなくもないので、現時点での山田の帰結をまとめておこうと思います。COOを探している社長様、COOを目指している人、スタートアップで幹部を目指している人あたりに参考になれれば良いなと思います。

想定するCOOの役割

この質問には前提としてCOOがどんな役割を担うかに非常に依存します。会社ごとにCOOの役割は少しずつ異なるので、「COOはこれ!!」というものは非常に規定しにくいのです。また同一の会社でも役割の流動性は非常に高いポジションになるため、今回は汎用的かつ確率的に最も高いであろう抽象的な役割を想定しておきます。

「COOの役割は会社に必要なことで社長ができないorやらないこと全てをやること」

強固な経営チームが確立されていないスタートアップにおいてはCOOが上記の役割を担う可能性が一番高いかなと思います。また、この際の社長像も典型的なタイプを想像しておきます。強固なリーダーシップ、異常なエネルギー量、明確なビジョン、強い感性と行動力。これらを兼ね備えた社長がいるとして、どのような人であったらCOOとして機能しやすいのか。その特徴を5つにまとめてみました。前提としてCOOはその場で求められる能力やスキルは変化していきます。それはどうにも前提として規定しづらいのでスキル面は無視しております。あくまでも、人間性としてどのような人が向いているかが今回の本論となっております。

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特徴1:自己承認欲求が捻じ曲がってる人

まず第一にCOOって褒められません。褒められるのは社長の仕事だからです。どんなにCOOが中心となってやったことでも、外では社長があたかも自分がやったことのように話します。当然ですよね。自分がコントロールしてると思われないと社長の存在理由がなくなってしまうので。なので、山田もよく聞かれます。「褒められなくて良いんですか?」って。結論としては全然構いません。なぜならば、自己承認欲求が捻じ曲がっているからです。どう捻じ曲がっているかというと、自分自身が褒められることよりも、自分自身が創り上げたより大きな存在を褒められた方が嬉しいんです。決して承認欲求がないわけではありません。ただ、「山田さんってすごいですね」って言われるよりも、「社長さんすごいですね」「SCOUTER社ってすごいですね」って言われる方が、心の中で「でしょー!!ニヤニヤ」的な感じで喜べるのです。捻じ曲がってますね。ただ、これは根本的に重要だと思っていて、COOが「なぜ自分は褒められないのだ!!自分の手柄なのに!!」とか思ったら終わりなんです。そうなったら組織のバランスは崩れます。社長とは対立関係になって、派閥とかそういうめんどくさいやつが生まれ始めます。そういう嫉妬心とかが生まれるような人はCOOになるべきではないですね。ただ、理性で嫉妬するなというのは難しいわけで、なのでそもそもの性質として自己承認欲求が捻じ曲がっている人が適しているという話です。理性で自分に嘘をつき続けても、極限状態が続くスタートアップではいつか辛くなります。そうして爆発することが最も会社にとっては最悪なことなので、理性で沈められるとか思ってる人は危険だと思います。

特徴2:弱者歴が長い人

次に弱者歴が長い人ですね。弱者というのは身体的にや社会的に等なんでも良いのですが、人生において弱者歴が過半数を占めている人の方が向いているかなと思います。これもバランスの問題なのですが、社長って基本的に強者なわけです。先天的に人を惹きつける力があって、リーダーになりやすい人。そもそもあらゆる面で強いんですよね。そうすると、弱者の気持ちがわからなかったり、弱者との向き合い方が下手だったりするわけです。ここにCOOも同様の人が加わるとその組織は強い人しか入れない組織になります。この強い人しか生存できない組織というのは、限界が生まれやすいというのが個人的な理解です。そもそも強い人は人口的にも少ないですし、多様性も生まれづらい。様々な面で歪みが生まれやすい組織になるなと。だからこそCOOは弱者歴が長い人の方が良いと思ってます。山田自身も人生の大半が弱者側でした。特に「学校」という空間では。身体は小さいし、スポーツはできないし、顔もカッコよくない。あの特殊空間で強者になる要素がないんですよね。そういう状況で生きることがどういうことかわかっている人であることは非常に重要だと思います。また、おまけとしてそういう抑圧されてきた時間が長い人ってそれが解放された時に努力を好んでするようになります。なぜなら努力が報われる環境ってその人にとっては貴重だからです。学校ではどんなに努力しても強者にはなれなかった。でも、スタートアップなら努力で強者になれる。これが山田が現状、努力を好む理由です。努力することが面白くなっちゃうんです。抑圧された世界から解放された弱者ほど強い存在はいないなと思っております。

特徴3:人生において目的意識が弱い人

「目的意識弱くて良いの??」って思われますよね。スタートアップの経営者って強い目的に対して人生かけてコミットするみたいなイメージが強いと思うので。ただ、個人的な経験則で言うと、そういう人たちが集まった集団は必ず途中でメンバー同士でぶつかってます。なにせ目的の多少のズレが起きた時点で許せないわけですから。そういう意味ではSCOUTER社は一度もぶつかったことがありません。山田が目的意識が非常に弱いので。常に社長の目的が優先されます。それで一度も困ったことはありません。社長がCOOに求めているのはビジネスとしての成果であり、目的意識ではありません。あくまでもコミットすれば良いわけです。そうであれば、目的意識じゃない部分でコミットできた方が強くないですか?山田は物事のプロセスが大好きな人間です。言うならば、「どの問題を解くか」よりも「難しい問題をどう解くか」の方が興味が強いわけです。なので、「こっちの問題が解きたい」なんてことは思いません。常に難しい問題に取り組めていて、プロセスが楽しければなんでも良いんです。と言うことで、目的意識が弱い人の方がお互いにやりやすいと思います。

特徴4:一人の時間が好きな人

前途したようにCOOは常に自分の守備範囲を変えていかなければいけません。ある時は事業を創り、ある時は事業を伸ばし、ある時は組織のことを考え、ある時はファイナンスが求められる。それらの知識・スキルを事前に全て持ってる人なんていないわけです。そうなると重要なのはいかに早く対象領域について学べるかです。そして、学ぶためには一人で没頭する必要があります。「ゼミ形式や勉強会形式で学ぶとかもありじゃないですか?」と言われそうですが、COOは対象領域の中でも自社に関係のある範囲のみを効率的に学ぶことが求められます。一般的な順序で学ぶことが最適とは限りませんし、周りに合わせてたら間に合いません。一人で必要な部分のみを学ぶことが重要なのです。そのためには一人の時間が「好き」なことが重要だと思います。なにせ、これはCOOである限り永遠に続くわけですから。つまり、学ぶべきと言う「べき論」で自分を駆動させていたら必ず限界がきます。単に一人の時間が好きで、他にやることもないから事前に勉強しておこうくらいの気持ちでいれる人の方が圧倒的に強いんです。山田も基本的に一人の時間が大好きです。一日の半分くらいは一人で過ごしたいと言う欲求が心の底からあります。よって友達も極端に少ないですし、逆に大勢の飲み会とかは大の苦手でございます。こういう人の方が学ぶための前提条件として非常に有利なんですよね。逆に社長は一人の時間が嫌いな人の方が良いと思います。社長は色んな人と話しながら一次情報を取ってくるのが仕事なので。偉い人とも関係性を良好に保っておく必要があります。友達も多い方が仕事が広がる可能性も高いでしょう。COOからすれば社長がそう言うことをやってくれるので、安心して引きこもって学びに時間を充てることができるわけです。

特徴5:自分のことが一番好きな人

いつも山田がCOOとしての考え方を話すと「なんでそんなことまでできるのですか?」「大変じゃないのですか?」みたいなことを言われます。他人から見ると山田は自己犠牲で社長を支えているように見えるらしいです。でも、自己犠牲ってサステイナブルじゃないですよね。個人的にはそう言うの嫌いなんです。山田は自分が楽なように生きていたいから今の仕事をしているわけで、自分にとって最もメリットが強い選択肢だから今の仕事をしているわけです。そこに自己犠牲なんて概念はありません。はっきり言って、自己犠牲でやってるCOOに負ける気なんて一切起きません。こっちは好きでやってるので。逆に山田から見るとよっぽど社長の方が自己犠牲感強いなと思います。というか、社長たちは自己犠牲とかって概念がないんだろうなと思います。彼らは常に他人が先にきます。顧客が、従業員が、取引先が。そりゃみんなが社長のことを人として好きになるわと、素直に思います。それに対して山田はというと、自分のことが一番好きなんです。自分にとって最もCOOが都合良いからやってるわけです。周りから見たらそう見えないとしても、自分の中では明確にそうなんです。COOは仕事柄常に合理性が求められます。ということは、仕事を選ぶときも合理で選択してるんです。というか、合理で選んでないのであれば、COOの仕事はできないんじゃないでしょうか?合理的に自分にとって最も都合の良い仕事がCOOだった。それがCOOの判断基準であり、自分のことを大好きな人の方が帰結としてはワークする確率が高いと思っております。

総論:テンション低い系、"普通"の猫を被った本当はヤバいやつ

ということで、上記5つを無理矢理まとめますと「テンション低い系、"普通"の猫を被った本当はヤバいやつ」がCOOに向いているという帰結に行き着きました。イメージこんな感じだと思います

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結局COOという仕事は一つの生き方に近いものなんだと思います。COOという仕事を仕事として自分を曲げながらやってたら破綻します。そうではなく、COOという一つの生き方を選べる人がCOOに最も向いているのだと思うし、COOが自分にとって自然な状態であることが非常に重要なことだと思います。そういう意味で、テンションは総じて低い方が良く(一般的には理不尽なこととか多いのでテンション高い人がなるとめんどくさいと思います)、一見"普通"に見える人であり誰とでも当たり障りなくやっていけるが(組織の立場上全員とコミュニケーションが求められるので)、精神や思考は常軌を逸している人がCOOの生き方を選択できるのではないかと思います。ということで、現在進行形でCOOを探している社長の方々にはぜひターゲット像を拡大してもらえればと思っております。自分が明確なビジョンを持っているのであれば、同じタイプの人間は不要です。テンション低くて第一印象が悪くても、なんか話してたらすげーなって思える人が良いと思います。あとは極端な言葉を使うことも一つの指標になると思います。精神は言葉に現れます。ヤバいやつは得てして普通の言葉を使いません。極端な言葉を無意識に発するもんです。そんな感じで見極めてもらえればと思います。またスタートアップで働いてる人たちにはCOOには意識高くなくてもなれるんだということを理解してもらえたら嬉しいです。疑いが晴れないようでしたら山田に会ってもらえればと思います。想像以上にゆるゆるな人間でいつも驚かれます。

以上が山田が考えるCOOに向いてる人の話でした。ほぼ山田という一例を抽象化した上で、汎用性のある話にしたものなのですが、汎用性はある程度高いかとは思います。また、これがCOO像の固いイメージ像に変化を与えるきっかけに少しでもなったら嬉しいです。そして、こんな山田が最近COO室というものを立ち上げようとしております。最初からCOOになるのは少しハードルが高いと思った方、まずはCOO室で働いてみませんか?COOに必要な考え方、知識、経験等は相当量身につけられると思います。以下のツイートが詳細になっております。気になった方はお気軽にDMを。

ap bank fesの多様性とこれからの日本社会の課題

人生初の「フェス」という体験

2018年07月16日に「ap bank fes'18」に参加してきました。山田にとっては人生初の「フェス」というものになります。色々な事前情報をもとに挑んだ「フェス」でしたが、想像以上に衝撃的な体験であり、自分の脳内をガンガン揺さぶられました。そして、ap bank fesは僕の「多様性」という概念を大きく変える体験となりました。

ap bank fesの多様性が生む特殊な空間

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今回が人生において初めてのフェスというものであったが、そんな自分でも「ap bank fes」は普通のフェスとは違う部分がたくさんあるということは現地到着10分でよくわかった。フェスという空間は僕の解釈で言えば「音楽に熱狂する若者たちが非日常的な空間で音楽を浴びながら大量の熱量を放出する空間」だと思っておりました。映像で見る限りのフェスというのものは、少なくとも僕の目にはそう映っていました。しかし、「ap bank fes」の地に立った時、そこには全く違った空間が漂っていました。穏やかで、子どもたちの笑い声に包まれた、不思議な空間。そこには老若男女が揃い、誰もが周りを気遣いながら自分の熱量を心の内に燃やしていました。この空間を理解するのに少し時間がかかりました。しかし、そこで時間を過ごすうちにこの異様さの本質に気づきました。ap bank fesは一言で言えば「多様性」に溢れていたのです。僕の理解で言えばこれは一般的なフェスとは相容れない言葉です。フェスというのは一つの音楽的なコンセプトをもとに構成されます。そのためフェスには同質的な人々が集まりやすいはずです。にも関わらず、ap bank fesには多様性がある。周りを見渡すと学生がいて、夫婦がいて、親子がいて、おじいちゃん、おばあちゃんも楽しんでる。ステージ近くで熱狂的に声を上げる人もいれば、後方でゆっくり座ってる人もいれば、寝ながら聞いてる人もいれば、踊ってる人もいる。そして、それらを全ての人間が許容して、誰も違和感を感じていない。主催者であるMr.Children桜井和寿さんはライブ中にこんなことを言ってました。「ap bank fesという空間はすごく特別な空間。こんなフェスっぽくないフェスは他にない。僕はこのフェスが大好きだし、こういう空間を一緒に作り上げてくれた皆様に感謝したい」と。

あの空間には誰をも受け入れる力がありました。そこでは純粋に全員が自分なりの音楽と自然を楽しむことに全力で、決まった様式があるわけでもなければ、決まった楽しみ方があるわけでもない。全員が自分の好きなように楽しみ、それでも成立する空間。今の日本社会では感じにくい圧倒的な包容力がそこには存在していました。

ap bank fesにおける「桜井和寿」という存在

では、なぜap bank fesはそんな空間を生み出すことができたのか。COO的にはその生成原理が気になってしまうのが性でございます。そのヒントはフェスの後半、Mr.Childrenのステージにあった気がします。Mr.Childrenがステージに上がった瞬間、盛り上がりが頂点に達しました。そこにはこれまでにない、一体感が生まれました。それまでの受容性が一瞬にして団結に変わったのです。あまりにも一瞬の出来事で、その変容ぶりには感動すら覚えます。誰もが「桜井和寿」の歌を待ちわびていたのです。

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ここで僕に一つの帰結がもたらされました。ap bank fesに多様性をもたらすことができたのは「桜井和寿」という大きすぎる存在があったからだと。ap bank fesは「桜井和寿」というスーパースターが求めた理想を形にしているプロセスである。「桜井和寿」が多様性のあるこの空間を素晴らしいと断言するからこそ、この空間は生まれる。誰もが「桜井和寿」についていき、その理想を追い求めているうちに、多様性は生まれ、「桜井和寿」がそれを素晴らしいものだと、正しい姿だと断言するからこそ、それはより強固なものへとなっていく。多様性というのは一人のスーパースターを媒介にして生産されている、むしろそうでないと生産が困難なものなのである。これが「ap bank fes」・「桜井和寿」・「多様性」という今回の本題に対する結論です。

みんなが多様性良いよねって口にしたところで、多様性のある空間は生まれません。誰もが頭の中では年齢や性別、音楽の趣向関係なく、音楽そのものを楽しむことは良いことだと理解できる。でも、それだけではその空間が形になることはない。誰もが良いことだとはわかっていても、そのために動くわけではない。そういう空間よりも、自分が好きな音楽だけに包まれているフェスに行ってしまうのが普通です。ap bank fesでは、それを「桜井和寿」というスターを媒介にすることで、言うなれば象徴とすることによって消費行動を惹きつけ、そしてその象徴が多様性のある空間を愛することを伝わるように表現する。すると、その空間を体感した人々は無意識のうちにこの多様性のある空間の居心地の良さに気づいてしまう。ap bank fesというプロセスには、今後の日本社会を考える上で重要な戦略が隠されているのではないか。「桜井和寿」という存在を通して多様性の本質を理解することができるのではないか。ap bank fesをCOO的な視点で捉えるとそんな問いが浮かび上がってきます。

多様性とこれからの日本社会

多様性というのはどうしたら生まれるのか。直感的に考えると、それは「多様性」というコンセプトの理解と共感です。「多様性って良いよね、大事だよね」という共通理解があれば、そこに多様性が生まれる。これが多様性の生成ロジックだと僕も思っていました。しかし、今の日本を見ていると実はそのロジックはすごい難しいことがわかります。日本は単一民族の国であり、そもそも多様性とは距離が遠い国です。そして同一化・同質化の力が非常に強く、故にクラスターを綺麗に分けてぶつかりあいを避ける傾向にあります。その中でいきなり多様性って良いよねと言われても、頭の理解はできたとしてもそれを行動に移すことはできない。故に多様性というコンセプト理解を進めることによって、多様性が広まるというロジックは今の日本では非常に難しいというのが現状です。

世界では多様性を競争力の源泉としている集団が沢山あります。移民を受け入れることや、多国籍人材を受け入れることは今や世界では当たり前となっております。にも関わらず、日本は未だに女性を管理職に上げるべきだというような議論しかできておりません。この多様性の議論のレベルの差が、そのまま競争力の差に繋がってしまっている。それが今の日本社会です。しかし、上記にも記載しようように僕には真っ当に多様性の議論をしたところで、状況が好転するとは思えません。多様性の議論というのは日本の歴史との戦いに発展してしまう可能性もあり、あまりにも戦略として的外れである。それならば、もっと別の戦略を採用すべきであり、ap bank fesというプロセスから学べることが多いにあると思っています。ap bank fesではゲリラ戦的に多様性を浴びさせています。「ap bank fes=多様性のある空間」と認識して参加する人はほとんどいないでしょう。多くの人々は「桜井和寿を中心としたステージに上がるアーティスト」を見たくて参加しています。それでもフェスが終わった後は多様性の良さを無意識に感じ取り、そしてその空間が良い空間だと認識して帰ります。無意識に多様性のある空間の良さを理解し、多様性に対する考え方を変えることに成功しているのです。直感とは真逆にある戦略。つまり、多様性とは一人の象徴的な存在によって恣意的に成立させることこそが、有効な戦略となりうる。本当に多様性を創り出したいのであれば、議論による創出ではなく象徴による信仰的な創出の方が有効であり、日本社会全体にそのような象徴的な人物が現れることこそが、日本に多様性をもたらす最も有効な手法なのかもしれない。これがap bank fesを通して考える多様性の本質です。

スタートアップと多様性

最後にスタートアップとの接続を行います。スタートアップの始まりは多様性とは真逆のところからスタートします。最初は信仰集団とも呼べる同質性を持つことによって、一般的では考えられないスピードを維持しながら経営活動を行なっていく。それがスタートアップの強みです。しかし、組織が大きくなってくるごとにその同質性を多様性へと切り替えていくことが求められます。マーケットの拡大、サービスラインの拡大、組織としての必要な機能の拡大等によって、同質性の集団よりも多様性の集団の方が経営効率やイノベーションの創出確率が高まる。その瞬間に組織に多様性を帯びさせることができるか。これが大きな組織へと変遷する上で最も困難な障害と言っても過言ではないでしょう。そして、僕自身もその多様性をどう組織に帯びさせるべきか糸口が見つけられていませんでした。しかし、ap bank fesを通して多様性は議論によるボトムアップからの生成よりも、スーパースターを媒介とした生成の方が有効である可能性が高いのではないかという示唆を得ることができました。

「多様性は議論ではなく体験によって開かれるものである」

これを原理原則だと捉えれば多様性のある集団へと導いていくこともできるかもしれない。そんな勇気が湧いてきました。 ということで、素晴らしい体験と素晴らしい示唆を与えてくれた「ap bank fes'18」に最大限の賛辞をお送りいたします。

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COOが「30人の壁」を越えるために実施した合宿内容を全て公開します

はじめに

先週末SCOUTER社では幹部合宿を実施してきました。スタートアップでは"合宿"というものをよくやります。日常的な環境では議論できないこと、長時間かけてやるべきこと、メンバー同士のコミュニケーション等、様々な理由で合宿を開催いたします。ただ、合宿というのは多くのメンバーの時間を拘束するので、上手くやれば絶大な効果を発揮しますが、設計を間違えるととんでもない時間の浪費になります。そこで今回はSCOUTER社が実施した合宿の内容とその設計プロセスをまとめてみました。あくまでも合宿内容はその時の会社の経営課題に即して設計されるべきですが、少しでも役に立てば幸いです。

背景

今回の合宿は実はSCOUTER社として非常に久しぶりの開催でした。昨年の4月までは四半期に一度必ず実施していたのですが、メンバー数が増えたことや事業が複数になったことを理由に、開催から1年ほど遠ざかっていました。そんな中、たまたま社長の「幹部合宿やらない?」という一言をきっかけに、開催へと進んでいきました。開催の背景としては以下の三つがあると思います。

  1. メイン事業から経営メンバー二人が離れるという意思決定をした
  2. 幹部メンバーがほぼ新卒から入った創業メンバーが多い
  3. 組織が近いうちに30人を迎える

まさに、これらを総称して「30人の壁」と呼ばれているのだなと感じるのですが、事業の複数ライン化が始まり、マネジメントレイヤーが必要になってくると同時に、プレイヤーの増加ペースが一気に上がり、コミュニケーションコストが急激に増加するという状況を迎えておりました。このような状況下において、幹部メンバーの急激な成長が求められますし、事業部の責任を明確に委ねるということを明示的にやった方が良いだろうと判断し、今回の開催となりました。故に今回の合宿というのは「30人の壁」を乗り越えられる組織になるために幹部メンバーの成長のきっかけにしたいというのが経営側の想いでした。

設計プロセス

上記のような背景が詰まった「幹部合宿やらない?」という一言からCOOの合宿設計の仕事は始まったのですが、プロセスは以下のような順番で進めていきました。

  1. 社長の要望整理
  2. 目的の言語化
  3. ゴールの設定
  4. 扱う情報の整理
  5. 情報流通の設計

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社長の要望整理

まずは社長の意図を整理するためにヒアリングを2分ほど行いました。2分って短いですか?でも、社長って言語化がすごい上手いわけではないので、最初に無意識で言った言葉が最も意図を反映してると思うんですよね。なのでそんな深堀してもしょうがないんじゃないかと思ってる今日このごろです。で、ヒアリングしたところ出て来たのが、「幹部メンバーの事業解像度を上げたい」でした。ということで、この言葉から意図をこちら側で推測しつつ勝手に深堀していきます。僕の中ではこのように解釈しました。

  • 事業を長期的な視点/時系列で考えられるようになり、戦略ストーリーを描けるようになって欲しい
  • 事業をゴールから逆算して、今やるべきことを考えられるようになって欲しい
  • 視座をもっと上げて欲しい。事業のための仕事ではなく、経営活動の一つとして事業創りの感覚を持って欲しい

「勝手に解釈してズレないんですか?」と言われそうですが、メンバーのことは僕も社長も同じように見ているので、メンバーに対する課題感は同じように知っています。その中で今回は「事業解像度」という言葉を使って表現したということは、その中でもどこにフォーカスして欲しいかはしっかりと感じ取れると思います。故に、この方針で問題ないだろうと判断し、次の目的の言語化へと進みました。

目的の言語化

目的の言語化については、頭で考えながら次に進んでいくと途中でブレることがあるので、考えごとをする際には一番最初に言葉にして書いておくようにしています。今回は社長の要望を整理した結果、「幹部メンバーを経営メンバーに引き上げるきっかけを作る」ことが目的であると明文化しました。それはメンバー個人の成長と同時に幹部メンバーのチームが頭に描く事業戦略がブラッシュアップされることも意味します。これら両方を達成することで、事業の成長と幹部メンバーの成長を二軸で実現することが今回の目的となりました。また、それを幹部メンバーに理解してもらいやすい言葉に直したのが合宿のコンセプトです。これは言うなれば"ユーザー視点"での言葉になります。

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ゴールの設定

目的を設定したら、次はゴールの設定です。「目的とゴールって同じじゃないの?」と思う方もいるかもしれませんが、個人的には随分違うなと思っております。この違いはOKRで言うObjectとKeyResultの違いかなと思っていて、ゴールは測定可能なものを必ず設定すべきかと思います。特に合宿というのは時間を大量にかけるのに対して、成果物が明確に定義されていない場合が多く、そうなると合理的な人間が徐々に「合宿って意味あるの?」って反対意見を出していきます。直感的に意味があると理解していても、それらの効果を説明できないと長期的に開催が危ぶまれていくためゴールを明確化し、成果を言語化できるようにしておくとあらゆる面で良いかなと思っております。で、合宿のゴール設定はなかなか難しいのですが、今回は測定可能な指標として「同じ言葉で語れる」ことを設定しました。幹部メンバーが経営においての重要なイシューに対して同じ認識、同じ言葉で物事を語れるということは、そのまま組織としての強さに繋がると思っています。コミュニケーションコストは認識の差分が大きければ大きいほど高くなるので、今の時点から全員が同じ認識・同じレベルで議論ができるようにすることが重要であると判断。以下のイシューについて同じ「言葉」で語れるようになることをゴールと定めました。

  1. 事業戦略
  2. 幹部ポジションの役割
  3. 時価1,000億円企業の実現方法

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扱う情報/活動の整理

ゴールが明確になったので、後は手段を策定するのみです。特に合宿の場合はやりたいことがたくさんあって、スケジュールがパンパンになり、やりきれないということがよく発生しますので扱う情報をどこまで減らせるか、それでもゴールを達成できる情報とは何かを選定することが重要になります。今回は事業戦略に関しては「IPOまで」と制限をつけ、時価1,000円企業についてはwebサービス運営のみで実現している企業のみに絞りました。そして、ゴール達成に関係のないことはどんなにやりたいことでも我慢して排除していきました。

情報流通の設計

最後にそれらの情報をどのような形で流通させるかの検討です。情報流通については常に複数の選択肢があります。

  • 一方的に伝授する(説明)
  • 全員で話し合う(議論)
  • 一部の人間に考えてもらう(ワークショップ)
  • 情報をまとめてテキストで渡す(資料)

これらの中でそれぞれの情報に対してどのような流通方法が最も適切かを考えていきます。今回、事業戦略については幹部メンバーに考えてもらいたいと思っていたのですが、その際の経営メンバーの立ち位置についてはかなり工夫をしました。なぜかと言うと幹部メンバーの成長が目的となっているので、プロセスとして悩み抜くプロセスが必要です。どうしても経営側が入り過ぎてしまうと先に正解に近いものを提示してしまって考えるプロセスを飛ばしてしまったり、逆に全く入らないと無駄なディスカッションで時間を過ごしてしまうこともあります。個人の成長とアウトプットの成果のバランスを考慮した結果、今回は幹部メンバーによる議論(15分)→経営メンバーによるフィードバック(5分)の20分を1セットにしてそれを何回も繰り替えす形を採用しました。これらにより、経営メンバーは入り過ぎず、適切なタイミングで軌道修正を図りながら、経営メンバーがどういう考え方をして結論まで出しているのかをフィードバックを通して体感できるため、それ自体が成長に大きく繋がろうと考えたわけです。

コンテンツ最終版

上記のプロセスを踏んだ結果、完成した合宿のコンテンツが以下となります。最初の1時間は経営メンバーからの話をすることで準備運動とし、その後ワークショップ的なディスカッションをメインコンテンツとして、最後に全員でのディスカッションとしました。

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これらの設計を行いまして、社長へと提案したところ以下のような反応が返ってきたのでこれにて設計は完了となりました。

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コンテンツ1:社長が語る理想の会社

ここからは合宿当日の様子をまとめていきます。まずは社長から30分ほど自分の理想の会社について語っていただきました。「これゴール達成に必要なの?」と思う方もいると思いますが、二つの意味で重要でした。一つ目は合宿のスイッチを入れるということ。この人間のモードを変えるスイッッチを入れらる人というのは非常に少ないです。今回は朝からのスタートでしたし、気持ちの面でも最初に引き締めることはその後のために重要だったため、まずは社長に話してもらいました。そして二つ目は視座の高さを伝えることです。今回のゴールに到達するためには幹部メンバー全員の視座が一段階丸々上がるくらいにならないと到達しません。その意味で、社長の視座の高さを伝えることで、その空気感をまず作りたかったのです。この空間はそんな視座の高さが求められているのだと、そのレベルの壮大感のある言葉を発していいのだということを実感してもらうためにも必要でした。

実際、やはり社長の言葉というのは何か不思議な力がありましたね。言ってることも、「こりゃ僕は言えないな」という言葉が出てきて、地味に僕が一番興奮していたのですが、こういう時に社長のパワーというのは最大限発揮されるなと改めて思い知らされました。

コンテンツ2:1,000億企業の実像

打って変わって、次の30分では僕から時価総額1,000億円の企業(webサービスがメインの会社のみ)とはどんな企業なのかをわかりやすくまとめて伝えました。時価総額1,000億円というとすごく遠いように見えますが、経営者からすると現実的に狙うべきところでございます。これを本気で考えている人がどれだけいるかでその組織の到達可能性は決まると思うので、どうしても身近に考えてもらえるようにしたかったというのが本音です。全てを公開することはできませんが、一部修正及び抜粋したものを添付しておきます。

speakerdeck.com

コンテンツ3:IPOを目指せる事業戦略の構築

上記が終わった後、幹部メンバーによるディスカッションを開始しました。全部で12セットを行い毎回5分ずつ経営メンバーはフィードバックをしていきます。初めての形式だったため、どうなるか心配だったのですが、結果としては非常に良い形式だったと思います。これやると、メンバーの課題感が鮮明にわかります。いつもは議論のプロセスを知らずにアウトプットだけ見て判断することが多いので、どうしてこのようなアウトプットに行き着いてしまったのか、その原因というのは分からずにアウトプットに対するフィードバックをしてしまいがちです。ただ、今回はそのプロセスを見ながら、小刻みにフィードバックができるのでお互いにストレスなく議論を進めていくことができます。そしてメンバーの修正能力もわかります。どれだけフィードバックされた内容を即座に反映できるかはスタートアップにおいては非常に重要なので、今回それらを経営メンバーそして、幹部メンバーが自覚できたことは大きな収穫でした。以下、主な経営メンバーからのフィードバックを抜粋いたしました。マネージャーをやっている方やリーダーをやっている方は参考になるのではないでしょうか。

経営からのフィードバック内容

  • 何がゴールかを先に決めなさい
  • 時間に対する重要性を無視しすぎ
  • 議論を止めることじゃなくて前に進めることに意識を向けよう
  • 議論をたくさん広げることは簡単。そうじゃなく、まず何を決めなければいけないのか一番大事なものを一つ決めろ
  • できるかどうかを議論するんじゃなくて、どうやったらできるかを議論することに時間を作ろう
  • 前提条件のすり合わせを終わらせて、次に行こう
  • レベルが低い方に合わせちゃだめだよ
  • もっと因数分解しよう
  • できるだけシンプルに考えていかないと意思決定はできない。そのために上位概念の方から思考していこう
  • 非合理的な意思決定は一部必ず入る。それを周りに良いねと思わせる語り手がいないと決められないこともある
  • IPOの時の事業の具体的な状況はどう想定してるの?
  • 実現可能性が重視されすぎててつまらない

合宿の成果と改善点

以上のコンテンツにて合宿は終了を迎えました。はい。お気付きの方がいる通り最後やる予定だったコンテンツは実施できませんでした。時間が足りず、中途半端にやるよりもコンテンツ3に対する振り返りをやった方が良いという判断になり、別の機会に譲ることとなりました。どんなに考え抜いても、思い通りにいかないのもまた合宿というものです。以下、合宿に対する成果と改善点です。

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成果

正直今回設定したゴールを全て達成することはできませんでした。ただ、大きな収穫として幹部メンバーの課題が非常に鮮明になりました。そして、それを経営側が正しく認識できたと共に、メンバー自身も自覚できた非常に良い機会だったと思います。これまでプレーヤーとしてやってきたメンバーもいるため、このような大きなきっかけがなければ、ズルズルといっていた可能性もあります。それが、明確になりメンバー全員が危機感を持てたことは今後に繋がったと思います。幹部メンバーの成長なしに「30人の壁」を乗り越えることはできません。今回は幹部メンバーが強い自覚を持ち、会社を支えるチームとして横のつながりが強まり、その中で自分がどのような価値を貢献できるのか、どう成長することでよりチームとして強くなれるのかを考える良いきっかけとなりました。

改善点

当然、上手くいったことばかりではありません。まず、時間配分は非常に反省です。バッファを用意することや、それぞれのコンテンツの形式によってどれくらい予想とのズレが起きやすいかは事前に想定しておくべきでした。また、振り返ると最大の改善点はテーマをもっと計画的に選んだ方が良かったということです。今回はきっかけを起爆剤としては悪くないゴール設定であったと思いますが、合宿のテーマに、合宿終了後もメンバーはかなり引っ張られることもよくわかりました。故にその後の活動にまで影響を及ぼすことを認識した上で、より計画的に合宿のテーマ選定を行う(それこそ、プロダクトのロードマップをひくように)必要があります。幹部にとっては合宿は非常に有用な手段になるため、今後も計画的に有効活用していこうと思います。

終わりに

ということで、以上が合宿の一部始終となります。30人以下のスタートアップが合宿やりたいけど、何やろうって時に参考になると嬉しい限りでございます。そして、何よりも大事だと感じたことはこの合宿を企画した時に全ての幹部メンバーが一つ返事で「良いですね!」「やりましょう!」という反応が返ってきたことです。合宿は金曜日宿泊の土曜日開催となりました。当然休みの日を潰すわけです。スタートアップなら当たり前って思いますか?30人近くになるとそれは当たり前じゃなくなります。というか、当たり前にしてはいけなくなります。当然、様々な人が幹部メンバーになっていきますし。結婚してる人、女性、子どもを育てている人もいるかもしれません。そういう人が増えてきます。そんな中でも、誰も嫌な反応せず、自分の成長を予感して前向きに参加してくれたメンバーには感謝しかありません。そういうメンバーが集まったということ、これがスタートアップにとっては一番大事なことだと思います。ということで、感謝の気持ちとして帰りに焼肉をご馳走しました。とても美味しく、楽しい時間でした。

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